Kodak — de klant kennen en toch falen
Behandelt colleges
F1-01 · F1-04 · F1-05 · F1-07
Kodak — de klant kennen en toch falen
Module: F1, Wat Marketing Werkelijk Is Type: Anti-Casestudy (Faalanalyse) Kruisverwijzingen: F1-01 (definitie), F1-04 (het beslissingsprobleem), F1-05 (planning vs. aanpassing), F1-07 (misconcepties)
De situatie
Kodak is het waarschuwende verhaal dat elke marketingstudent tegenkomt, doorgaans op dag één. Het bedrijf dat een eeuw lang de fotografie domineerde, de digitale camera uitvond, en vervolgens failliet ging omdat het zich niet wist aan te passen aan de digitale transitie.
Het standaardverhaal is eenvoudig: Kodak werd gedisrupteerd. Het zag de digitale fotografie niet aankomen. Het werd overvallen door technologie.
Het standaardverhaal is onjuist. Kodak zag de digitale fotografie decennia voor haar komst aankomen. Het had de technologie, het talent en het marktonderzoek. Wat Kodak miste was geen diagnose, het was de strategische moed om naar die diagnose te handelen. Dit maakt Kodak een veel nuttiger casestudy dan het standaardverhaal suggereert. Het is geen verhaal over onwetendheid. Het is een verhaal over de kloof tussen weten en doen, de kloof tussen diagnose en strategische keuze die F1-04 als het kritieke faalpunt identificeert.
De data
De innovatie die Kodak bezat
In 1975 bouwde Steve Sasson, een ingenieur in Kodaks onderzoekslabs, de eerste digitale camera. Het apparaat was zo groot als een broodrooster, legde beelden vast van 0,01 megapixel en had 23 seconden nodig om één foto op een cassettebandje op te slaan. Het was primitief, onpraktisch en decennia vooruit op zijn tijd.
Sasson presenteerde de uitvinding aan Kodaks management. Naar eigen zeggen was de reactie: "Dat is leuk, maar vertel het aan niemand." Kodak patenteerde de technologie. Daarna legde het die op de plank.
De diagnose die Kodak had
Kodak negeerde digitale fotografie niet. Intern voerde het bedrijf gedurende de jaren tachtig en negentig uitgebreid marktonderzoek en strategische analyse uit. Kodaks eigen rapporten documenteerden de dreiging met opmerkelijke helderheid:
- Digitale fotografie zou uiteindelijk film vervangen
- De transitie zou versnellen naarmate de sensorkwaliteit verbeterde en de prijzen daalden
- Consumentengedrag zou verschuiven van het afdrukken van foto's naar het digitaal delen ervan
- Kodaks film- en verwerkingsactiviteiten, die enorme marges genereerden, zouden geleidelijk worden uitgehold
Kodak wist het. De diagnose was accuraat, gedetailleerd en beschikbaar voor elke senior besluitvormer in het bedrijf. Dit was geen falen van marktonderzoek. Het was geen falen van omgevingsanalyse. Het marketingproces, in zijn diagnostische fase, functioneerde precies zoals het hoorde.
De strategische verlamming
Kodaks falen lag bij de strategiefase, de overgang van diagnose naar keuze die F1-04 beschrijft als de moeilijkste en meest consequentiële stap.
De diagnose stelde: digitaal zal film vervangen. De strategische implicatie was duidelijk: Kodak moet transiteren van een filmbedrijf naar een digitaal bedrijf. Maar deze keuze was existentieel bedreigend. Film was Kodaks kernactiviteit. Het genereerde het grootste deel van de omzet van het bedrijf en een nog groter aandeel van de winst. De marges op film en verwerking waren buitengewoon, sommige schattingen suggereren dat Kodaks filmmarges meer dan 60% bedroegen.
Transiteren naar digitaal betekende het kannibaliseren van deze melkkoe. Digitale camera's zouden, in elk geval aanvankelijk, lagere omzet en veel lagere marges genereren dan film. De verwerkingsactiviteit, een terugkerende inkomstenstroom telkens wanneer een klant een rolletje film liet ontwikkelen, zou in een digitale wereld geheel verdwijnen.
Kodak stond voor het klassieke innovatorsdilemma: de rationele kortetermijnbeslissing (de winstgevende filmactiviteit beschermen) was de catastrofale langetermijnbeslissing. En de rationele langetermijnbeslissing (de digitale transitie versnellen) vereiste het accepteren van enorme kortetermijnpijn.
Kodak koos geen van beide. Of beter gezegd, het koos beide, op een slechte manier. Het bedrijf investeerde in digitale technologie, maar halfhartig. Het lanceerde digitale camera's, maar prijsde ze zo dat filmmarges werden beschermd in plaats van de digitale markt te veroveren. Het verkende digitaal delen van foto's, maar koppelde dat aan printservices. Elk digitaal initiatief was ontworpen om de filmactiviteit in stand te houden in plaats van te vervangen.
Dit is Rumelts "slechte strategie" in actie: het falen om een werkelijke keuze te maken. Kodaks strategie was niet om te transiteren naar digitaal. Het was om te hopen dat digitaal niet te snel zou komen, en om de boel af te dekken door deel te nemen aan digitaal zonder zich eraan te committeren.
De uitkomst
Tegen de tijd dat Kodak zich serieus committeerde aan digitaal, begin jaren 2000, was de markt het bedrijf voorbijgestreefd. Canon, Nikon en Sony hadden de digitale cameramarkt veroverd. Apples iPhone (2007) zou de speciale camera tot een nicheproduct maken. Kodak vroeg in 2012 Chapter 11-faillissement aan.
Het merk overleeft in afgeslankte vorm. Maar het bedrijf dat ooit meer dan 145.000 mensen in dienst had en een mondiale industrie domineerde, werd vernietigd, niet door een bedreiging die het niet zag, maar door een bedreiging die het helder zag en waar het niet naar handelde.
De analyse
Het beslissingsprobleem (F1-04)
Kodak is de definitieve casestudy in het falen om de overgang van diagnose naar strategie te maken. De marktonderzoek- en strategische planningsfuncties van het bedrijf presteerden bewonderenswaardig. Ze identificeerden de dreiging. Ze kwantificeerden die. Ze modelleerden de tijdlijn. Ze adviseerden actie.
Maar strategie vereist keuze, en keuze vereist moed. Kodaks leiderschap stond voor een beslissingsprobleem zonder comfortabel antwoord: nu een winstgevende activiteit kannibaliseren, of toekijken hoe die later wordt gekannibaliseerd. Ze kozen een derde optie: uitstel. Maar uitstel was geen strategie, het was de afwezigheid ervan.
Rumelt zou Kodaks strategie diagnosticeren als bezittend alle vier kenmerken van slechte strategie:
- Wolligheid: "Wij zijn een imagingbedrijf" (de activiteit herdefiniëren zonder het gedrag te veranderen)
- Het probleem niet onder ogen zien: Digitaal erkennen in rapporten terwijl film in de praktijk wordt beschermd
- Doelen verwarren met strategie: "Een leider worden in digitale beeldvorming" zonder te specificeren hoe
- Slechte strategische doelstellingen: Meerdere niet-verbonden digitale initiatieven zonder leidende logica
Planning vs. aanpassing (F1-05)
Kodak illustreert ook het planning-aanpassingsfalen uit F1-05, maar in de tegenovergestelde richting dan je zou verwachten. Kodak faalde niet omdat het niet kon plannen. Het faalde omdat de plannen waren ontworpen om de status quo te behouden in plaats van zich aan te passen aan de nieuwe realiteit.
Het jaarlijkse planningsproces bij Kodak was rigoureus. Maar het was verankerd in de filmactiviteit. Digitale initiatieven werden beoordeeld op basis van benchmarks voor filmwinstgevendheid, en uiteraard schoten ze tekort, omdat digitaal een opkomende markt was die concurreerde met een volgroeide melkkoe. Het planningsproces, ontworpen om middelen efficiënt toe te wijzen binnen het bestaande bedrijfsmodel, werd een mechanisme om aanpassing te verhinderen.
Dit is Mintzbergs kritiek in actie: formele strategische planning kan systematisch strategische verandering verhinderen door de organisatie te verankeren in haar huidige model.
De misconceptie die Kodak doodde
Kodaks management opereerde onder een versie van een misconceptie die niet expliciet wordt vermeld in F1-07 maar er nauw mee verband houdt: "Je huidige activiteit beschermen is de veiligste strategie." Dit is de conservatismebias, de aanname dat het risico van handelen groter is dan het risico van niet-handelen.
In stabiele markten gaat deze heuristiek vaak op. Maar in markten die een fundamentele technologische disruptie ondergaan, is niet-handelen de riskantste strategie van allemaal. Kodaks management beschouwde de digitale transitie als een dreiging die beheerst moest worden, in plaats van als een kans die gegrepen moest worden. Tegen de tijd dat zij dit frame omdraaiden, was de kans van anderen.
Wat marketing had kunnen doen
Kodaks marketingfunctie had de diagnose. Wat het miste was het organisatorisch gezag om een strategische keuze af te dwingen. Dit sluit aan bij de bespreking in F1-06 van de structurele kwetsbaarheid van de CMO. Kodaks marketinginzichten waren correct. Maar de beslissing om te transiteren van film naar digitaal was geen marketingbeslissing, het was een bedrijfsmodelbeslissing die moed op CEO- en bestuursniveau vereiste.
De les: de strategische waarde van marketing wordt alleen gerealiseerd wanneer marketing het organisatorisch gezag heeft om bedrijfsbrede beslissingen te beïnvloeden. Een marketingfunctie die briljante marktanalyses produceert maar geen invloed heeft op productstrategie, prijsstelling en bedrijfsmodelkeuzes, wordt gereduceerd tot de "kleurplaat-afdeling" waarvoor F1-01 waarschuwt.
De vragen
F1-04 Toepassing. Pas Rumelts kern van goede strategie toe op wat Kodak had moeten doen. Schrijf de diagnose, het leidend beleid en de coherente acties voor een "Kodak Digitale Transitiestrategie" in 1995.
F1-05 Toepassing. Hoe verhinderde Kodaks formele planningsproces aanpassing? Welke kenmerken van het planningssysteem hadden moeten veranderen om de digitale transitie mogelijk te maken?
F1-01 Toepassing. Kodak begreep de klant diepgaand. Waarom was klantbegrip onvoldoende om falen te voorkomen? Wat vereist marketing naast diagnose?
F1-06 Toepassing. Welke rol had Kodaks marketingleiderschap moeten spelen bij het afdwingen van de strategische keuze? Welke organisatorische condities waren daarvoor nodig geweest?
Both/And Toepassing. Was er een Both/And-strategie beschikbaar voor Kodak, een manier om de filmactiviteit te beheren EN tegelijkertijd de digitale activiteit op te bouwen? Of was dit werkelijk een Of/Of-situatie? Welk bewijs ondersteunt uw standpunt?
Bronnen
- Christensen, C.M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press.
- Gavetti, G., Henderson, R. & Giorgi, S. (2005). "Kodak and the Digital Revolution." Harvard Business School Case 705-448.
- Lucas, H.C. & Goh, J.M. (2009). "Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution." Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46-55.
- Rumelt, R.P. (2011). Good Strategy Bad Strategy. Crown Business.