F3·Marktonderzoek en Data·Measurement Critique Case

De NPS-controverse — wanneer een metriek een religie wordt

Behandelt colleges

F3-04 · F3-05 · F3-09

De NPS-controverse — wanneer een metriek een religie wordt

Module: F3, Marktonderzoek en Data Type: Measurement Critique Case Kruisverwijzingen: F3-04 (enquêteontwerp en meting), F3-05 (brand tracking en meting), F3-09 (de grenzen van data)

De situatie

In december 2003 publiceerde Frederick Reichheld een artikel in de Harvard Business Review getiteld "The One Number You Need to Grow." Het artikel introduceerde de net promoter score, NPS, een enkele metriek afgeleid van een enkele vraag: "Hoe waarschijnlijk is het dat u [bedrijf/product/dienst] zou aanbevelen aan een vriend of collega?" Respondenten antwoorden op een schaal van 0 tot 10. Degenen die 9-10 scoren worden geclassificeerd als "Promoters." Degenen die 0-6 scoren worden geclassificeerd als "Detractors." Degenen die 7-8 scoren worden geclassificeerd als "Passives" en worden uitgesloten van de berekening. NPS wordt berekend door het percentage Detractors af te trekken van het percentage Promoters.

Het resultaat is een enkel getal, variërend van -100 tot +100, dat pretendeert de relatie van een bedrijf met zijn klanten te meten en de groeitraject te voorspellen.

Binnen tien jaar werd NPS de meest breed geadopteerde klantenmetriek ter wereld. Tegen 2018 gebruikte twee derde van de Fortune 1000-bedrijven NPS in enige vorm. Het werd geadopteerd door Apple, Amazon, Airbnb, American Express, Southwest Airlines, Philips, GE, Intuit en honderden andere grote ondernemingen. Het werd een metriek op bestuursniveau, gerapporteerd naast omzet, winst en marktaandeel. Het werd ingebed in functioneringsgesprekken, beloningspakketten van bestuurders en strategische bedrijfsdocumenten. Bain & Company, het adviesbureau waar Reichheld Fellow is, bouwde een substantiële praktijk op rond NPS-implementatie.

NPS is, zonder enige twijfel, de meest succesvolle marketingmetriek van de eenentwintigste eeuw, gemeten naar adoptie, invloed en organisatorische penetratie.

Het is ook, zonder enige twijfel, de meest hevig bediscussieerde. Academische onderzoekers hebben vrijwel elke claim die voor NPS is gemaakt aangevochten, van de predictieve validiteit tot de methodologische deugdelijkheid tot de superioriteit ten opzichte van alternatieve maatstaven. Het debat heeft een bewijslast opgeleverd die, voor een marketingmetriek, ongebruikelijk gedetailleerd en ongebruikelijk omstreden is.

Deze casus onderzoekt NPS niet als een goed-of-fout-vraag maar als een casestudy in meting, in wat er gebeurt wanneer de organisatorische aantrekkingskracht van een metriek zijn methodologische verdienste overstijgt, en in de kloof tussen wat een getal meet en wat een organisatie gelooft dat het meet.

De data

De oorspronkelijke claim van reichheld

Reichhelds HBR-artikel uit 2003, en zijn daaropvolgende boek The Ultimate Question (2006, herzien 2011), deden verschillende specifieke claims over NPS:

Claim 1: NPS is de beste voorspeller van groei. Reichheld betoogde dat NPS sterker correleerde met omzetgroei dan welke andere klantenmetriek ook, inclusief klanttevredenheid, heraankoopintentie en andere loyaliteitsmaatstaven. Hij rapporteerde dat in de meeste sectoren die hij onderzocht, NPS een significant deel van de variatie in groeipercentages tussen concurrenten verklaarde.

Claim 2: De enkele vraag volstaat. Reichheld betoogde dat de "zou u aanbevelen?"-vraag de essentie van klantloyaliteit effectiever vastlegde dan meervoudige tevredenheidsenquêtes. Hij pleitte voor het vervangen van lange klanttevredenheidsvragenlijsten door de enkele NPS-vraag (plus een open vervolgvraag: "Waarom gaf u die score?").

Claim 3: NPS is actiegericht. Reichheld betoogde dat de eenvoud van NPS het actiegerricht maakte, het kon door een hele organisatie worden gecommuniceerd, over tijd worden gevolgd en gekoppeld worden aan specifieke operationele verbeteringen. Complexe tevredenheidsenquêtes produceerden complexe data die moeilijk te interpreteren was en nog moeilijker om naar te handelen. NPS produceerde een enkel, helder getal dat iedereen van de CEO tot de eerstelijns medewerker kon begrijpen.

Claim 4: NPS creëert een "systeem" voor verbetering. In The Ultimate Question 2.0 (2011) breidde Reichheld NPS uit van een metriek naar een managementsysteem, het "Net Promoter System", dat closed-loop feedback omvatte (contact opnemen met Detractors om hun zorgen te begrijpen), oorzakenanalyse en medewerkersbetrokkenheidsprogramma's gekoppeld aan NPS-uitkomsten.

De academische kritiek

De academische respons op NPS is substantieel, rigoureus en grotendeels ongunstig voor Reichhelds claims geweest.

Keiningham et al. (2007): "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Dit is de meest geciteerde weerlegging van Reichhelds claims. Timothy Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen en Lerzan Aksoy publiceerden een studie in het Journal of Marketing die probeerde Reichhelds bevinding te repliceren dat NPS de beste voorspeller van omzetgroei was.

Met behulp van data van het Norwegian Customer Satisfaction Barometer (NCSB) en de American Customer Satisfaction Index (ACSI), beide grootschalige, longitudinale datasets, vonden de auteurs:

NPS correleerde wel met omzetgroei, maar niet sterker dan andere klanttevredenheidsmaatstaven.
De American Customer Satisfaction Index (ACSI), een meervoudige tevredenheidsmaatstaf, was een statistisch superieure voorspeller van omzetgroei vergeleken met NPS in de meerderheid van de onderzochte sectoren.
Reichhelds oorspronkelijke claim van NPS-superioriteit kon niet worden gerepliceerd met onafhankelijk verzamelde data.
De "aanbevelen"-vraag was niet uniek, andere single-item maatstaven (algemene tevredenheid, heraankoopintentie) presteerden vergelijkbaar.

De conclusie van de auteurs was direct: "Claims that NPS is the single most reliable indicator of a company's ability to grow are not supported by our research."

Sharp (2008, 2010): De How Brands Grow-kritiek. Byron Sharp, directeur van het Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, is een aanhoudende en invloedrijke criticus van NPS geweest. Sharps kritiek rust op verscheidene empirische bevindingen uit het onderzoeksprogramma van Ehrenberg-Bass:

Merkaanbeveling wordt sterk gedreven door marktaandeel, niet door merkkwaliteit. Grotere merken krijgen meer aanbevelingen simpelweg omdat meer mensen ze gebruiken. Een merk met 40% marktaandeel zal van nature meer "Promoters" hebben dan een merk met 5% marktaandeel, niet omdat het beter is, maar omdat het groter is.
NPS-scores zijn substantieel gecorreleerd met marktpenetratie. Dit betekent dat NPS mogelijk marktaandeel meet in plaats van klantloyaliteit, waardoor het een lagging indicator is vermomd als een leading indicator.
De "Passives" (scores van 7-8) worden weggegooid in de NPS-berekening, ondanks het feit dat ze een substantieel deel van de klanten vertegenwoordigen en betekenisvolle gedragsverschillen vertonen ten opzichte van zowel Promoters als Detractors.
De claim dat aanbeveling groei drijft verwart oorzaak en gevolg. Merken groeien, daarna worden ze meer aanbevolen, niet andersom.

Het single-item meetprobleem. Meettheorie, het corpus psychometrisch onderzoek over hoe betrouwbare en valide maatstaven te construeren, toont consistent aan dat single-item maatstaven minder betrouwbaar zijn dan meervoudige schalen. Een enkele vraag is onderhevig aan grotere willekeurige fout, contexteffecten en acquiescence bias dan een schaal samengesteld uit meerdere items die hetzelfde construct vanuit verschillende hoeken meten. De ACSI gebruikt bijvoorbeeld drie vragen om klanttevredenheid te meten, en de redundantie tussen items verhoogt de meetbetrouwbaarheid.

NPS' afhankelijkheid van een enkele vraag is een bewuste afweging: eenvoud boven precisie. Deze afweging is verdedigbaar in de praktijk, eenvoud drijft adoptie, en adoptie drijft organisatorische impact. Maar het is problematisch als de metriek wordt gebruikt om precieze vergelijkingen tussen merken te maken, kleine veranderingen over tijd te volgen of de oorzaken van klantengedrag te diagnosticeren. Het enkele item mist diagnostisch vermogen, het vertelt je of klanten zouden aanbevelen, maar niet waarom, en de open vervolgvraag compenseert deze beperking niet omdat open antwoorden moeilijk te kwantificeren zijn en vatbaar voor post-hoc rationalisatie.

Het probleem van de 11-puntsschaal. NPS gebruikt een 11-puntsschaal (0-10) maar comprimeert deze tot drie categorieën: Promoters (9-10), Passives (7-8) en Detractors (0-6). Deze categorisering gooit substantiële informatie weg. Een klant die 6 scoort (nauwelijks een Detractor) wordt identiek behandeld als een klant die 0 scoort (een actieve vijand van het merk). Een klant die 7 scoort (een Passive) wordt geheel uitgesloten van de berekening, ondanks het feit dat hij naar de meeste definities een loyale klant is. Het wiskundige gevolg is dat kleine verschuivingen in scores rond de categoriegrenzen (bijv. van 6 naar 7, of van 8 naar 9) disproportionele veranderingen in NPS produceren, terwijl grote verschuivingen binnen categorieën (bijv. van 0 naar 5, of van 9 naar 10) helemaal geen verandering produceren.

Het "zou u aanbevelen?"-probleem. De NPS-vraag vraagt naar de waarschijnlijkheid van aanbeveling. Dit veronderstelt dat aanbeveling een betekenisvol gedrag is in de categorie die wordt gemeten. Voor sommige categorieën, restaurants, hotels, streamingdiensten, is aanbeveling een veelvoorkomend en natuurlijk gedrag. Voor andere, nutsbedrijven, verzekeringen, bankieren, tankstations, bevelen consumenten zelden aan en wordt hen zelden om aanbevelingen gevraagd. In deze low-involvement, low-salience categorieën meet de "zou u aanbevelen?"-vraag een hypothetisch gedrag dat de meeste consumenten nooit zullen vertonen. De metriek kan valide zijn voor Airbnb en twijfelachtig voor een waterleidingbedrijf.

De organisatorische aantrekkingskracht

Ondanks de academische kritiek is de adoptie van NPS blijven groeien. Om te begrijpen waarom, moeten we de organisatorische in plaats van statistische eigenschappen van de metriek onderzoeken.

Eenvoud. NPS is één getal. Het is gemakkelijk te begrijpen, gemakkelijk te communiceren en gemakkelijk te volgen. In organisaties waar marketingmetrieken concurreren om C-suite-aandacht met omzet, winst en koers, heeft een enkel getal dat pretendeert "klantloyaliteit" te meten een enorm communicatievoordeel ten opzichte van een meervoudige tevredenheidsindex met betrouwbaarheidsintervallen.

Benchmarkbaarheid. Omdat NPS gestandaardiseerd is, dezelfde vraag, dezelfde schaal, dezelfde berekening, maakt het vergelijking tussen bedrijven mogelijk. Bedrijven kunnen hun NPS vergelijken met concurrenten, sectorgemiddelden en best-in-class presteerders. Deze benchmarkbaarheid is onweerstaanbaar voor besturen en bestuurders die willen weten "hoe doen wij het ten opzichte van X?" Het feit dat de benchmarks mogelijk niet methodologisch zinvol zijn (vanwege verschillen in steekproeftrekking, enquêtecontext en categoriedynamiek) doet niets af aan hun organisatorische aantrekkingskracht.

KPI-cascadering. NPS kan door een organisatie worden gecascadeerd, van bedrijfs-NPS naar divisie-NPS naar regionaal NPS naar vestigings-NPS naar individueel medewerkers-NPS. Deze cascadering creëert een doorlopend zicht van de bestuurskamer tot de werkvloer, waardoor NPS zowel een managementtool als een meetinstrument wordt. Het feit dat NPS op vestigingsniveau mogelijk een onaanvaardbaar hoge steekproeffout heeft (kleine steekproeven produceren volatiele scores) doet niets af aan de aantrekkingskracht als mechanisme voor prestatiemanagement.

Ondersteuning door adviesbureaus. Bain & Company heeft een substantiële praktijk opgebouwd rond NPS, implementatie, benchmarking, training en certificering. Het "Net Promoter System" is een geregistreerde methodologie met een ondersteunend ecosysteem van consultants, conferenties en certificeringen. Deze institutionele ondersteuning versterkt adoptie en creëert lock-in: zodra een organisatie heeft geïnvesteerd in NPS-infrastructuur brengt het overstappen naar een alternatieve metriek aanzienlijke kosten met zich mee.

Koppeling aan bestuurdersbeloning. In veel organisaties is NPS gekoppeld aan bestuurdersbeloning, direct of indirect. Dit creëert een krachtige prikkel om de metriek te handhaven en te verdedigen, ongeacht de methodologische beperkingen. Een bestuurder wiens bonus afhangt van NPS-verbetering zal waarschijnlijk niet pleiten voor een onderzoeksprogramma dat zou kunnen aantonen dat NPS een slechte voorspeller van bedrijfsuitkomsten is.

De analyse

De kloof tussen meting en betekenis

De NPS-controverse illustreert een patroon dat door heel marktonderzoek terugkeert: de kloof tussen wat een metriek meet en wat een organisatie gelooft dat het meet.

Wat NPS meet. Op technisch niveau meet NPS zelfgerapporteerde waarschijnlijkheid van aanbeveling op een 11-puntsschaal, gecategoriseerd in drie groepen, met het nettoverschil tussen de bovenste groep en de onderste groep uitgedrukt als een score. Dit is wat het getal is. Het is een precieze meting van een specifieke zelfrapportage.

Wat organisaties geloven dat NPS meet. Organisaties gebruiken NPS alsof het klantloyaliteit meet, merkgezondheid, toekomstig groeipotentieel, servicekwaliteit, klantervaring en concurrentiepositie. Dit zijn de betekenissen die aan het getal worden toegeschreven, betekenissen die ver voorbijgaan aan wat de vraag daadwerkelijk vraagt. De enkele vraag "zou u aanbevelen?" wordt gedwongen het gewicht van een heel klantrelatiekader te dragen.

Deze kloof, tussen meting en toegeschreven betekenis, is niet uniek voor NPS. Het is een algemeen probleem bij marketingmetrieken. Brand awareness meet of consumenten van je gehoord hebben, maar organisaties gebruiken het alsof het merkgezondheid meet. Marktaandeel meet koopgedrag, maar organisaties gebruiken het alsof het concurrentiekracht meet. Klanttevredenheid meet een zelfgerapporteerde houding, maar organisaties gebruiken het alsof het loyaliteit meet. In elk geval meet de metriek iets smalls, en de organisatie interpreteert het als iets breeds.

De NPS-casus is onderscheidend omdat de kloof ongebruikelijk groot en de consequenties ongebruikelijk significant zijn. Wanneer een organisatie strategische beslissingen baseert op NPS, investeert in Detractor-herstelprogramma's, klantreizen herontwerpt om NPS te verbeteren, bestuurdersbeloning koppelt aan NPS-doelstellingen, handelt zij op basis van de toegeschreven betekenis, niet de gemeten betekenis. En als de toegeschreven betekenis verkeerd is, als NPS niet daadwerkelijk groei voorspelt, geen loyaliteit meet, de oorzaken van klantengedrag niet diagnosticeert, dan zijn de strategische acties gebouwd op NPS gebouwd op zand.

Wat NPS goed doet

Het erkennen van de academische kritiek vereist niet de conclusie dat NPS waardeloos is. De metriek heeft oprechte sterktes die de adoptie verklaren en, binnen grenzen, het gebruik rechtvaardigen.

Organisatorische eenvoud. NPS' grootste kracht is niet statistisch maar organisatorisch. Het creëert een gemeenschappelijke taal voor klantervaring door een hele organisatie. Wanneer iedereen, van de CEO tot de callcentermedewerker, begrijpt "we willen meer Promoters en minder Detractors creëren," heeft de organisatie een gedeeld kader om over klantervaring na te denken. Dit gedeelde kader heeft waarde zelfs als de metriek zelf onnauwkeurig is.

Richtinggevende nauwkeurigheid. Hoewel NPS groei misschien niet beter voorspelt dan andere tevredenheidsmaatstaven, correleert het wel met groei. Bedrijven met zeer hoge NPS presteren doorgaans goed. Bedrijven met zeer lage NPS presteren doorgaans slecht. De richting klopt, zelfs als de precisie wordt overdreven. Als grove gezondheidsindicator, een thermometer in plaats van een diagnostisch instrument, heeft NPS nut.

Closed-loop feedback. De nadruk van het Net Promoter System op het contacteren van Detractors en het begrijpen van hun zorgen (de "closed loop") is een oprecht waardevolle praktijk, ongeacht de metriek die het triggert. De discipline van het opvolgen bij ontevreden klanten, het diagnosticeren van oorzaken en het implementeren van verbeteringen is goed management. NPS biedt een mechanisme om deze discipline te triggeren, en dit is misschien de meest waardevolle bijdrage, geheel los van het getal zelf.

Wat NPS fout doet

De kritiek is even substantieel.

Geen diagnostisch vermogen. NPS vertelt je de score maar niet de oorzaak. Een dalende NPS kan betekenen dat de productkwaliteit is verslechterd, de prijzen zijn gestegen, concurrenten zijn verbeterd, klantverwachtingen zijn verschoven of de enquêtesteekproef is veranderd. Het getal zelf biedt geen diagnose. De open vervolgvraag ("Waarom gaf u die score?") adresseert dit gedeeltelijk, maar open antwoorden zijn moeilijk te kwantificeren, vatbaar voor post-rationalisatie en vaak te vaag om naar te handelen.

Gaming en manipulatie. Wanneer NPS gekoppeld is aan medewerkersprestaties of bestuurdersbeloning, wordt het vatbaar voor gaming. Medewerkers vragen klanten om hoge scores te geven. Enquête-uitnodigingen worden selectief verstuurd naar tevreden klanten. Detractor-antwoorden worden aangevochten of uitgesloten. De metriek wordt een doelstelling, en zoals Goodharts wet observeert: "When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."

Categorieblindheid. NPS past dezelfde vraag, dezelfde schaal en dezelfde berekening toe op elke categorie, van luxehotels tot energieleveranciers, van streamingdiensten tot industriële chemicaliën. De veronderstelling dat "zou u aanbevelen?" even betekenisvol is in alle categorieën wordt niet ondersteund door bewijs. In categorieën waar aanbeveling zeldzaam of irrelevant is, meet NPS een hypothetisch gedrag dat weinig verband houdt met daadwerkelijke klantenwaarde.

Het Passives-probleem. Het uitsluiten van scores 7-8 uit de berekening is methodologisch twijfelachtig. Deze "Passive" klanten vertegenwoordigen in veel organisaties de grootste enkele groep. Ze zijn noch enthousiast noch vijandig, ze zijn het tevreden midden. Het weggooien van hen verliest informatie en kan misleidende resultaten produceren. Een bedrijf dat Passives converteert naar Promoters ziet geen verandering in zijn Passive-naar-Promoter-pipeline in NPS als, tegelijkertijd, sommige Passives ook Detractors worden. Het netto-effect kan nul zijn, waarmee significante verschuivingen in het klantenbestand worden gemaskeerd.

De synthese

De NPS-controverse is een casus die het Both/And-kader vereist.

NPS is een nuttige gezondheidsindicator EN een verschrikkelijk strategisch kompas. Als snelle, eenvoudige, organisatorisch toegankelijke maatstaf van klantensentiment heeft NPS waarde. Het is gemakkelijk te begrijpen. Het is gemakkelijk te communiceren. Het biedt een ruw richtinggevend signaal. Als basis voor strategische beslissingen, budgetallocatie, concurrentiepositionering, groeiprognose, is het ontoereikend. De single-item meting is te onnauwkeurig, de categorisering te grof, het diagnostisch vermogen te beperkt en de predictieve validiteit te omstreden.

De oplossing is niet om NPS af te schaffen. De oplossing is om het te contextualiseren. NPS moet niet alleen worden gebruikt. Het moet worden gebruikt naast, en geïnterpreteerd via, andere maatstaven:

Klanttevredenheidsmaatstaven (meervoudige schalen zoals de ACSI) bieden betrouwbaardere en diagnostisch nuttigere data over hoe klanten zich voelen over specifieke aspecten van het product of de dienst.
Brand tracking-studies (continue of periodieke enquêtes die brand awareness, overweging, voorkeur en gebruik meten) bieden een breder beeld van merkgezondheid dan een enkele loyaliteitsmetriek.
Gedragsloyaliteitsdata (herhalingsaankooppercentages, share of wallet, customer lifetime value) meten wat klanten daadwerkelijk doen, niet wat ze zeggen dat ze zouden doen.
Kwalitatief onderzoek (diepte-interviews, etnografische observatie) biedt de diagnostische diepte die NPS mist, het waarom achter het wat.

Triangulatie, geen monopolie. Het principe uit F3-09 is van toepassing: geen enkele databron biedt een volledig beeld. NPS is één signaal van velen. Gebruikt als onderdeel van een getrianguleerd meetkader, waar meerdere databronnen worden vergeleken, gecontrasteerd en geïntegreerd, heeft het waarde. Gebruikt als de enkele metriek die strategie, budgetallocatie en bestuurdersbeloning bepaalt, is het gevaarlijk incompleet.

Het feit dat NPS in veel organisaties een bijna-monopoliepositie heeft bereikt is geen bewijs van zijn superioriteit. Het is bewijs van de organisatorische aantrekkingskracht van eenvoud, en een waarschuwing voor wat er gebeurt wanneer het gebruiksgemak van een metriek het methodologische rigor overstijgt. De metriek werd een religie omdat het eenvoudig te prediken was, niet omdat het de waarheid openbaarde.

De vragen

F3-04 Toepassing. Analyseer de methodologische eigenschappen van de NPS-vraag aan de hand van de principes van enquêteontwerp en meting uit F3-04. Evalueer de 11-puntsschaal, de driedeling (Promoters, Passives, Detractors) en de nettoscoreberekening. Welke informatie wordt gewonnen en welke informatie gaat verloren door dit ontwerp? Hoe zou u de NPS-meting herontwerpen om de meest significante methodologische kritiekpunten te adresseren terwijl de organisatorische eenvoud behouden blijft?
F3-05 Toepassing. NPS wordt in veel organisaties gebruikt als maatstaf voor merkgezondheid. Beoordeel met behulp van de brand tracking- en meetkaders uit F3-05 of NPS een adequate maatstaf voor merkgezondheid is. Welke dimensies van merkgezondheid vangt NPS op? Welke dimensies mist het? Ontwerp een meetkader voor merkgezondheid dat NPS integreert met andere maatstaven om een completer beeld te bieden.
F3-09 Toepassing. De NPS-casus illustreert wat er gebeurt wanneer een metriek een religie wordt, wanneer organisatorische adoptie de methodologische validatie overstijgt. Analyseer met behulp van de kaders uit F3-09 over de grenzen van data de organisatorische dynamieken die NPS-adoptie dreven. Waarom adopteerden bedrijven NPS ondanks de academische kritiek? Wat leert deze casus ons over de relatie tussen de organisatorische eigenschappen van een metriek (eenvoud, benchmarkbaarheid, cascadeerbaarheid) en de wetenschappelijke eigenschappen ervan (betrouwbaarheid, validiteit, voorspellend vermogen)?

Bronnen

Reichheld, F.F. (2003). "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, December.

Reichheld, F.F. & Markey, R. (2011). The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World. Harvard Business Review Press.

Keiningham, T.L., Cooil, B., Andreassen, T.W. & Aksoy, L. (2007). "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Journal of Marketing, 71(3), 39-51.

Sharp, B. (2008). "Net Promoter Score Fails the Test." Marketing Research, 20(4), 28-30.

Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.

Kristensen, K. & Eskildsen, J. (2014). "Is the NPS a Trustworthy Performance Measure?" The TQM Journal, 26(2), 202-214.

Grisaffe, D.B. (2007). "Questions About the Ultimate Question: Conceptual Considerations in Evaluating Reichheld's Net Promoter Score." Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, 20, 36-53.

Fornell, C., Johnson, M.D., Anderson, E.W., Cha, J. & Bryant, B.E. (1996). "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings." Journal of Marketing, 60(4), 7-18.

East, R., Hammond, K. & Lomax, W. (2008). "Measuring the Impact of Positive and Negative Word of Mouth on Brand Purchase Probability." International Journal of Research in Marketing, 25(3), 215-224.

Goodhart, C.A.E. (1984). "Problems of Monetary Management: The U.K. Experience." In Monetary Theory and Practice. Macmillan.