Abercrombie & fitch — de case van mixincoherentie
Behandelt colleges
F6-07 · F6-08 · F6-09
Abercrombie & fitch — de case van mixincoherentie
Module: F6, De Marketingmix Type: Mix Failure and Rebuild Case Kruisverwijzingen: F6-07 (People en physical evidence in de 7P's), F6-08 (Integratie en mixcoherentie), F6-09 (Mixfouten en de grenzen van discipline)
De situatie
In het najaar van 2006 solliciteerde een tiener uit de omgeving van Toronto genaamd Riam Dean voor een baan bij een Abercrombie & Fitch-winkel in Londen. Dean was slim, modieus, negentien en fan van het merk. Ze was ook geboren met een prothese-onderarm links. De winkel nam haar aan, zette haar in de verkoopruimte, en verplaatste haar vervolgens, twee weken na indiensttreding, naar het magazijn na een winkelbezoek van een districtmanager. De opgegeven reden, zoals later vastgesteld in een arbeidsrechtelijk tribunaal, was dat Dean niet voldeed aan Abercrombies "Look Policy." Haar prothese-arm was zichtbaar wanneer ze haar mouwen opstroopte. Dat was een schending van de Look Policy.
De zaak-Riam Dean kwam in 2009 voor het tribunaal. Abercrombie verloor, betaalde £9.000 schadevergoeding en gaf een non-excuus via de afdeling bedrijfscommunicatie. De CEO op dat moment was Mike Jeffries, een controversieel figuur die het toen in moeilijkheden verkerende Abercrombie & Fitch in 1992 had overgenomen en het had getransformeerd van een bijna failliete outdoorwinkel in, tegen 2008, een moderetailer met een omzet van $4,5 miljard, waarvan de winkels donker, luid en doordrenkt met cologne waren, bemand door shirtloze mannelijke modellen en "merkvertegenwoordigers" die werden aangenomen op basis van wat Jeffries openlijk "goed uiterlijk" noemde, en waarvan de merksymboliek zo strak werd gecontroleerd dat de verlichtingsniveaus in de winkel op 3 lux waren voorgeschreven (schemerig dan de meeste restaurants) en de cologne Fierce via het airconditioningsysteem op de merchandise werd gespoten in een concentratie die hoofdpijn veroorzaakte bij klanten die gevoelig waren voor sterke geuren.
De Look Policy, zoals gelekt in een intern trainingshandboek dat door medewerkers aan BuzzFeed werd gecirculeerd in 2013, specificeerde acceptabele kapsels voor mannelijk personeel (geen vlechten, geen dreadlocks, geen haar onder de kraag), verbood piercings behalve enkele oorpiercings voor vrouwen en helemaal geen piercings voor mannen, vereiste een "natuurlijke, klassieke Amerikaanse stijl" (in de praktijk geïnterpreteerd als overwegend wit), schreef minimaal vier sportschoollessen per week voor mannelijke modellen voor, en specificeerde dat modellen beschikbaar moesten zijn voor avond- en weekendfotoshoots "zonder vergoeding" als voorwaarde voor dienstverband. In een interview uit 2006 met Salon-journalist Benoit Denizet-Lewis, dat het verdere traject van het merk zou bepalen, zei Jeffries, zonder zichtbaar zelfbewustzijn:
"Op elke school zijn er de coole en populaire kinderen, en dan zijn er de niet-zo-coole kinderen. Eerlijk gezegd, we richten ons op de coole kinderen. We richten ons op de aantrekkelijke all-American kid met een geweldige instelling en veel vrienden. Veel mensen horen niet thuis [in onze kleding], en ze kunnen er niet bij horen. Zijn we exclusief? Absoluut."
Het citaat van Jeffries veroorzaakte in 2006 niet veel onmiddellijke schade. Het veroorzaakte zelfs een opleving in merkinteresse. Abercrombies piekomzet van circa $4,5 miljard bereikte in boekjaar 2007-2008. Naar elke kortetermijnmaatstaf was Jeffries een marketinggenie. Hij had een coherente merkmix gebouwd, product, place, people, physical evidence, prijsstelling en promotie allemaal strak afgestemd op een enkele exclusieve positionering, die brancheovertreffende omzetgroei en same-store-salesmetrics opleverde.
En toen, tussen 2012 en 2017, vernietigde diezelfde mix het bedrijf. De omzet stortte met ruwweg 45% in. Het aandeel daalde van een piek van $82 in 2007 naar een dieptepunt van $15 in 2015. Jeffries werd in december 2014 ontslagen. Het merk werd een cultureel lachertje. Naar de meeste conventionele beoordelingen was Abercrombie & Fitch klaar.
Behalve dat het niet klaar was. Tussen 2018 en 2024, onder een nieuwe CEO genaamd Fran Horowitz, voerde Abercrombie & Fitch een van de meest onwaarschijnlijke retailkeeringen uit in het recente geheugen. In boekjaar 2023 was de omzet hersteld naar $4,28 miljard, waren de operationele winstmarges gestegen tot ruwweg 11% (tegenover pieken in het Jeffries-tijdperk van circa 14% en crisisdieptepunten rond nul), en was het aandeel, dat nog rond de $15 stond in 2022, gestegen tot boven de $140 in begin 2024, waarmee het een van de best presterende Amerikaanse retailaandelen van het jaar was.
Het Abercrombie-verhaal is de meest waardevolle F6-case in het hele curriculum omdat het de schaduwzijde van mixcoherentie illustreert. Een coherente mix is niet alleen een defensieve slotgracht. In de verkeerde configuratie kan het een rigiditeitsval worden. Dezelfde integratie die Abercrombie onstopbaar maakte in 2007 maakte het onhervormbaar in 2012. De wederopbouw vereiste het ontmantelen van vrijwel elk mixelement tegelijkertijd, omdat elk afzonderlijk gewijzigd element zou worden overweldigd door de onveranderde andere. Dit is de les die F6-08 en F6-09 samen moeten onderwijzen.
De data
De piek: mixcoherentie als culturele tirannie, 2002-2008
Mike Jeffries had Abercrombie & Fitch in 1992 overgenomen en erfde een keten van 25 stoffige outdoorwinkels in bezit van The Limited (het retailholding van Les Wexner). Jeffries' these, die hij met buitengewone discipline uitvoerde, was dat de tienermodemarkt van het midden van de jaren negentig slecht werd bediend door merken die alle tieners als even welkom behandelden. Hij geloofde, en interne strategiedocumenten uit die periode, later onthuld in arbeisdiscriminatieprocessen, bevestigden, dat een merk dat actief "onaantrekkelijke" consumenten uitsloot, onevenredig gewenst zou worden door de "aantrekkelijke" consumenten. Uitsluiting was, in Jeffries' raamwerk, een feature.
De mix die hij in het volgende decennium bouwde was ongewoon coherent:
Product: basale Amerikaanse casualwear, katoenen t-shirts, jeans, polo's, hoodies, cargobroeken. Het fysieke product was onopvallend en wezenlijk vergelijkbaar in specificatie met concurrenten bij American Eagle, Hollister (dat Abercrombie zelf in 2000 lanceerde als jonger zustermerk) en Aeropostale. Het product zelf was een commodity.
Prijs: middenpremium, t-shirts voor $30-45, jeans voor $60-90, hoodies voor $50-70. Aanzienlijk boven American Eagle en Aeropostale. Aanzienlijk onder premiumlabels. De prijsstelling was een statussignaal, geen marge-instrument, hoewel de premium ten opzichte van concurrenten wel brutomarges in het bereik van 65-68% opleverde op het hoogtepunt, wat buitengewoon was voor basale kleding.
Place: winkelcentrumwinkels met gevels ontworpen om op preppy New England-botenhijshuizen te lijken. De interieurs waren bewust schemerrig, verlichting rond 3 lux, een fractie van conventionele retailverlichting, met luide clubstijl-dansmuziek op volumes die vaak 90 decibel overschreden. Onafhankelijke metingen door OSHA-inspecteurs in 2008 vonden geluidsniveaus in sommige Amerikaanse winkels die hoog genoeg waren om gehoorbescherming te vereisen voor personeel tijdens diensten van acht uur.
People: de "merkvertegenwoordigers" waren het middelpunt. Aangenomen op basis van "klassieke Amerikaanse stijl" (bestreden als een eufemisme voor een bepaalde raciale en lichaamstypeesthetiek), getraind om afstandelijkheid uit te stralen, en laag betaald per uur. De shirtloze mannelijke begroetingen, jonge mannen in losgeknopte jeans, gepositioneerd bij winkelijngangen, waren Jeffries' kenmerkende innovatie en verschenen in marketingmateriaal, catalogi en, beroemd, het interieur van elke winkel.
Physical evidence: de Fierce-cologne gespoten door het HVAC-systeem, de schemerige verlichting, de zwart-witfotografie van Bruce Weber, de massieve houten ingelijste prints van jonge mannelijke modellen. Het sensorische profiel van een Abercrombie-winkel in 2006 was anders dan welke andere winkelomgeving ook, een klant die binnenkwam werd bestookt door de geur, de muziek, de duisternis en de visuele focus op geïdealiseerde lichamen.
Promotie: de catalogus. Abercrombies driemaandelijkse A&F Quarterly-magazine, gepubliceerd van 1997 tot en met 2003, was evenzeer een fotoboek als een catalogus, met naakte en halfnaakte foto's van jonge modellen in een campagne-esthetiek gestileerd door Weber die controversieel genoeg was om in 2003 uit Amerikaanse krantenverkooppunten te worden gehaald na druk van religieuze en gezinswaardengroepen. De catalogus adverteerde niet zozeer kleding als dat het een lifestyle belichaamde waarvan de kleding het toegangsbewijs vormde.
Elk element van deze mix was in overeenstemming met elk ander element. Een klant die een Abercrombie-winkel betrad kocht geen kleding. Ze betaalden voor toegang tot een gecureerde stam waarvan het lidmaatschap werd gesignaleerd door de bereidheid om te conformeren aan de esthetische normen. De mix was strak. Het was coherent. Het leverde, in 2007, een omzet van $4,5 miljard en same-store-salesgroei die de afgunst was van de Amerikaanse retail.
De ontrafeling: 2012-2017
De coherentie die Abercrombies mix sterk maakte in 2007 maakte het broos tegen een culturele verschuiving die al in 2010 gaande was en na 2012 versnelde. Drie krachten kwamen samen.
Ten eerste, de herontdekking van het Jeffries-citaat. In mei 2013 publiceerde de bedrijfsjournalist Robin Lewis een boek genaamd The New Rules of Retail dat het Salon-interview uit 2006 citeerde. Het citaat ging viraal op sociale media op een manier die in 2006 niet was gebeurd. Binnen tien dagen had een activist genaamd Greg Karber een YouTube-video geproduceerd getiteld "Fitch the Homeless" waarin hij Abercrombie-kleding uitdeelde aan daklozen in Los Angeles, expliciet om het bedrijf te "rebranden" als geassocieerd met mensen die Jeffries had uitgesloten. De video ontving meer dan acht miljoen weergaven. #FitchTheHomeless werd een top-tien Twitter-hashtag in de VS.
Ten tweede, de verschuiving in consumentenwaarden van tieners. Het cohort Amerikaanse tieners dat tussen 2012 en 2015 opkwam, de oudere leden van wat Generatie Z zou worden genoemd, was zowel raciaal diverser dan de generatie waarvoor Abercrombie was ontworpen, als publiekelijker gecommitteerd aan waarden van inclusie en diversiteit. Onderzoek door Pew Research Center en het Cassandra Report in deze periode toonde aan dat merkassociaties met uitsluiting of elitisme waren verschoven van positief (aspirationeel) naar negatief (gênant) onder de doelgroep. Abercrombies mix was afgestemd op een culturele positie die in ongeveer hetzelfde tempo onmodieus was geworden als waarmee de klanten van het merk te oud werden.
Ten derde, de opkomst van fast fashion. H&M, Zara, Forever 21 en de opkomende online-first merken (ASOS, Boohoo) boden producten die breed vergelijkbaar waren met Abercrombies gecommoditiseerde basics, tegen lagere prijzen, met snellere trendwisseling en, cruciaal, zonder sensorische of esthetische toegangsprijs. Een Zara-winkel in 2014 was helder, inclusief, goedkoop, snel en vereiste niet dat de klant zich beoordeeld voelde door een cologne-doorweekte begroeter. De Abercrombie-mix had zichzelf gedefinieerd tegen een competitief veld dat niet langer bestond.
De financiële ineenstorting volgde op de culturele. De omzet daalde van $4,51 miljard in boekjaar 2012 naar $3,52 miljard in boekjaar 2016, een daling van ruwweg 22% in vier jaar, waarbij same-store sales negatieve kwartalen boekten in 16 van de 20 rapportageperiodes in dat venster. De daling was geen macro-economisch effect, retail groeide in het algemeen in deze periode, maar een specifieke afwijzing van Abercrombie door de klanten die het eerder had getarget. Mike Jeffries werd in december 2014 aan de kant gezet. Het bedrijf begon een zoektocht naar wat het intern omschreef als een "post-Jeffries-identiteit."
De wederopbouw: 2017-2024
Fran Horowitz, die in 2014 bij Abercrombie was gekomen als merkpresident van de Hollister-dochter en in februari 2017 werd gepromoveerd tot CEO van de gehele Abercrombie Group, erfde een bedrijf waarvan de identiteit vrijwel geheel negatief was. Haar mandaat was niet om het merk op te frissen. Het was om vrijwel elk element van de mix dat Abercrombie beroemd had gemaakt te ontmantelen, en het opnieuw op te bouwen in een vorm die cultureel tegenovergesteld was aan het Jeffries-origineel.
De wederopbouw kan element voor element worden getraceerd aan de hand van F6's mixraamwerk:
Product: de esthetiek verschoof van strakzittende collegiale basics naar lossere, comfortabelere, meer mode-forward hedendaagse casual. Het elandlogo werd verkleind en in de meeste SKU's volledig verwijderd. Maatbereiken werden aanzienlijk uitgebreid, Abercrombie begon maten aan te bieden van XXS tot XXL in dameskleding, en introduceerde plus-size uitbreidingen, in een categorie waar het eerder plafonneerde op maat large-8.
People: de shirtloze begroetingen werden verwijderd in 2014 (Jeffries' laatste concessie voor zijn vertrek) maar de bredere wervingspraktijken werden herzien onder Horowitz. De "Look Policy" werd vervangen door een standaard retaildresscode. Arbeidsdiscriminatiezaken gerelateerd aan de oude Look Policy werden geschikt, de EEOC-schikking uit 2013 in Gonzalez v. Abercrombie, waarin het Hooggerechtshof in 2015 met 8-1 tegen Abercrombie oordeelde over religieuze discriminatie van een moslima-sollicitante die een hijab droeg, was emblematisch voor het regelgevings- en reputatierisico dat de oude mix had gegenereerd.
Physical evidence: de gedimde verlichting werd opgedraaid. De cologne-via-HVAC-praktijk werd stopgezet. Het muziekvolume werd verlaagd. De winkels werden gerenoveerd om welkom aan te voelen in plaats van exclusief. De Bruce Weber-fotografie werd stilletjes verwijderd (zijn latere professionele schande in 2017-18 door beschuldigingen van seksueel wangedrag jegens modellen versnelde de verwijdering).
Promotie: de A&F Quarterly-stijl esthetiek werd vervangen door campagnes met diverse modellen, plus-size representatie en expliciete inclusieboodschappen. De campagne "Face Your Fierce" uit 2022, een bewuste herbestemming van de oude Fierce-colognenaam voor een body-positivity-campagne, markeerde de symbolische voltooiing van de wederopbouw.
Place: Abercrombie sloot een aanzienlijk aantal van zijn problematische verouderde winkelcentrumwinkels (van een piek van 1.049 winkels in 2008 naar circa 765 winkels in 2023) en investeerde in digitale kanalen. E-commerce groeide naar circa 48% van de omzet in 2023.
Prijs: de prijsarchitectuur was relatief stabiel, Abercrombie bleef in het middenpremiumsegment, maar de waardepropositie verschoof van "toegang tot een stam" naar "goed gemaakte hedendaagse basics voor volwassenen." Het klantenbestand werd bewust ouder gemaakt. De doelmediane klant verschoof van circa 18 jaar naar circa 25-30 jaar.
De financiële resultaten van de wederopbouw, zodra de volledige mix-herafstemming op zijn plaats was, waren opvallend. Abercrombies omzet in boekjaar 2023 van $4,28 miljard was hoger dan in welk jaar van het afgelopen decennium ook. De operationele marges bereikten 11%. Het Abercrombie-merk alleen, exclusief Hollister, boekte een same-store-salesgroei van circa 28% in boekjaar 2023, de sterkste prestatie van alle grote Amerikaanse kledingretailers in dat jaar. De aandeelkoers verdrievoudigde ruim tussen medio 2023 en begin 2024, waarmee ANF een van de best presterende Amerikaanse aandelen in dat venster was.
De analyse
Coherentie als kracht, coherentie als val
F6-08 leert dat mixcoherentie een bron van verdedigbaarheid is. Abercrombie onder Jeffries was het schoolverhaal, elke P op één lijn, elk mixelement dat elk ander versterkte. De $4,5 miljard aan piekomzet is het bewijs dat de coherentie werkte zoals voorspeld.
Maar F6-09 moet naast F6-08 worden onderwezen, omdat dezelfde coherentie die de omzet opleverde de beperking werd die aanpassing verhinderde. Toen de culturele omstandigheden verschoven tussen 2010 en 2014, kon Abercrombie zijn mix niet geleidelijk bijwerken omdat de mixelementen onderling afhankelijk waren. Het wervingsbeleid veranderen zonder het winkelontwerp te veranderen zou een winkel met gemengde boodschappen hebben opgeleverd: multicultureel personeel in een schemerrig, cologne-doordrenkt interieur dat nog steeds zichtbaar exclusief was. Het winkelontwerp veranderen zonder de productesthetiek te veranderen zou een welkome omgeving hebben opgeleverd die kleding verkocht die het tegenovergestelde signaleerde. Het product veranderen zonder de promotie te veranderen zou een verwarde merkboodschap hebben gestuurd. De coherentie van de mix betekende dat halve maatregelen erger waren dan geen maatregelen.
Dit is de diepe structurele les. Een strak geïntegreerde mix is sterk omdat het geïntegreerd is, maar zijn kracht is ook zijn traagheid. Het ontmantelen ervan vereist het hele ding tegelijk te ontmantelen, wat het soort strategische moed en financieel draagvlak vereist dat de meeste besturen en de meeste CEO's niet hebben. Abercrombie had, achteraf gezien, het geluk een bestuur te hebben dat uiteindelijk de noodzaak van alomvattende verandering erkende en een CEO (Horowitz) die bereid was het uit te voeren. Veel merken die in coherentievallen zitten herstellen niet. Sears, J.C. Penney, Toys R Us en Forever 21 vertegenwoordigen allemaal gevallen van mixcoherentie die mixrigiditeit werd en de culturele verschuiving die ze ongeldig maakte niet overleefde.
De 7p's-lens: waarom people en physical evidence ertoe doen
F6-07 betoogt dat de dienstenmarketinguitbreiding van de 4P's, people, process en physical evidence, bijzonder belangrijk is voor retailmerken waar de in-store-ervaring het product is. Abercrombie onder Jeffries is het bewijs dat dit klopt.
De "Look Policy" was geen personeelsbeslissing. Het was een productontwerp beslissing. Het personeel verkocht geen kleding; ze belichaamden de positionering van het merk. Toen Riam Deans prothese-arm als beleidsschending werd beoordeeld, was dat niet omdat de kleding haar anders paste (dat was niet zo). Het was omdat haar lichaam niet paste bij het visuele vocabulaire waar de mix op leunde. Binnen het conventionele 4P's-raamwerk zou de zaak-Riam Dean worden gecategoriseerd als een HR-kwestie en gescheiden van de marketing mix. Binnen het 7P's-raamwerk is het herkenbaar als een mixbeslissing met directe marketingconsequenties.
Evenzo was de Fierce-cologne gespoten door het HVAC-systeem een physical evidence-beslissing. Het was geen faciliteit of dienstenkenmerk; het was een element van het product zelf, onscheidbaar van de kleding die klanten kochten. Toen concurrenten de geur probeerden te imiteren (American Eagle lanceerde een eigen cologne) konden ze het afgiftemechanisme niet imiteren, dat was geïntegreerd in het winkelontwerp. De geur zat in de mix. Je kon het niet kopiëren zonder de hele mix te kopiëren.
De 7P's-lens is essentieel voor het begrijpen waarom Abercrombies wederopbouw zo ingewikkeld was. Fran Horowitz erfde niet een merk met een HR-probleem, een winkelsfeerprobleem en een productprobleem als afzonderlijke kwesties. Ze erfde een merk waarin die elementen waren versmolten tot een enkel coherent (en nu cultureel toxisch) aanbod. De ontmanteling moest plaatsvinden op het niveau van de hele mix, niet op het niveau van individuele P's.
De wederopbouw als tegenmix
Het meest leerzame aspect van Horowitz' wederopbouw van 2017-2024 is dat de nieuwe mix niet gewoon "anders" is dan de oude mix; het is systematisch tegengesteld op elk element. Waar Jeffries uitsluiting bouwde, bouwde Horowitz inclusie. Waar Jeffries schemerige verlichting bouwde, bouwde Horowitz heldere winkels. Waar Jeffries cologne-bestorming bouwde, bouwde Horowitz neutrale geur. Waar Jeffries krappe maten bouwde, bouwde Horowitz uitgebreide maten. Waar Jeffries tienersignalering bouwde, bouwde Horowitz hedendaags volwassen.
Dit is geen toeval. Het is, in een strikte De synthese, een erkenning dat de coherentie van de oude mix alleen kon worden vervangen door de coherentie van een nieuwe mix, en dat een intern consistent tegengestelde coherentie levensvatbaarder was dan een gecompromitteerde middenweg. Horowitz probeerde niet Abercrombie "inclusiever" te maken als incrementele verbetering. Ze maakte het inclusief als structureel principe en herbouwde elk ander mixelement rond dat principe. Het resultaat was een merk dat klanten in 2023 in vrijwel geen enkel oppervlakkig detail herkenden als continu met het merk van 2007, ook al was het onderliggende product (basale Amerikaanse casualwear) wezenlijk vergelijkbaar.
De Both/And-les
Abercrombie & Fitch onderwijst de meest oncomfortabele evidence-based les in F6: mixcoherentie is noodzakelijk EN mixcoherentie is gevaarlijk, en de marketeer die alleen de eerste helft van de les leert zal onvoorbereid zijn wanneer de culturele grond verschuift onder een perfect coherente mix.
De curriculum-orthodoxie, onderwezen in F6-08, is dat merken moeten streven naar strakke mixintegratie omdat coherente mixen verdedigbaar zijn. Dit is correct. Maar dezelfde coherentie die beschermt tegen concurrentieaanvallen maakt de mix rigide tegen culturele verandering. Een mix die coherent is met een moment is krachtig in dat moment en broos wanneer het moment eindigt. De marketeer die alleen de coherentieles begrijpt zal merken bouwen die spectaculair pieken en catastrofaal dalen wanneer de omstandigheden verschuiven.
De evidence-based oplossing is dat mixcoherentie in spanning moet worden gehouden met mixaanpasbaarheid. Geen van beide alleen is voldoende. Een mix die incoherent is faalt onmiddellijk omdat het geen positie kan verdedigen. Een mix die coherent maar niet aanpasbaar is faalt uiteindelijk omdat het de onvermijdelijke verschuiving in culturele of competitieve omstandigheden niet kan overleven. Excellentie in F6 is de praktijk van beide vasthouden: de strakst mogelijke mixintegratie bouwen die verenigbaar is met het vermogen om de mix te ontmantelen en opnieuw samen te stellen wanneer het culturele venster sluit.
Fran Horowitz' wederopbouw is leerzaam omdat het aantoont dat deze ontmanteling mogelijk is, maar buitengewoon kostbaar. Abercrombie verloor ruwweg 45% van zijn omzet, sloot honderden winkels, absorbeerde meerdere arbeidsdiscriminatieprocessen, ontsloeg zijn oprichtend CEO, en bracht bijna een decennium in de woestijn door voordat de nieuwe mixcoherentie rendement begon te genereren. De meeste merken kunnen die reis niet betalen. De meeste besturen kunnen de reis niet verdragen. De premie op het anticiperen van culturele verschuiving, in plaats van erop te reageren, is daarom enorm.
Mike Jeffries, in een verklaring onder ede in 2012 gevraagd naar zijn "coole kinderen"-opmerkingen uit 2006, verdedigde ze zonder voorbehoud: "Wij willen marketing doen naar coole, knap uitziende mensen. Wij doen geen marketing naar iemand anders dan dat." De tragedie van dat antwoord is niet dat het moreel onacceptabel was (hoewel het dat was). De tragedie is dat het een strategisch correct antwoord was op de verkeerde vraag. De juiste vraag was niet "wie is onze doelgroep?" maar "wie zal onze doelgroep zijn over vijf jaar, en zal onze mix dan nog steeds logisch zijn voor hen?" Jeffries kon die vraag niet stellen omdat zijn mix zo strak coherent was met het heden dat het zich geen toekomst kon voorstellen.
De Both/And voor F6-studenten is dit: bouw voor mixcoherentie EN bouw voor mixaanpasbaarheid. Behandel coherentie en aanpasbaarheid als gelijktijdige eisen aan elke mixbeslissing, niet als afwegingen die ertussen moeten worden gemaakt. De beste marketeers kiezen niet tussen strakke integratie en responsieve flexibiliteit. Ze houden beide vast. En wanneer een merk beide niet kan vasthouden, is het resultaat een Abercrombie, een spectaculaire stijging, een spectaculaire val, en een wederopbouw die bijna alles kostte.
Vragen ter reflectie
Mike Jeffries' "coole kinderen"-citaat uit 2006 veroorzaakte geen onmiddellijke schade en heeft aantoonbaar de merkwenselijkheid voor nog eens zes jaar gevoed. Op welk punt wordt een positioneringskeuze die werkt een positioneringskeuze die op het punt staat te falen, en naar welke voorlopende indicatoren zou je kijken?
Abercrombies verval in 2014-2017 gebeurde omdat zijn mix te coherent was om incrementeel aan te passen. Identificeer een merk vandaag waarvan de mix even strak geïntegreerd en kwetsbaar is voor dezelfde culturele verschuiving, en beschrijf hoe de eigen "coherentieval" eruitziet.
Fran Horowitz' wederopbouw vereiste het ontmantelen van vrijwel elke P tegelijkertijd. Waarom denk je dat alomvattende ontmanteling effectiever was dan incrementele aanpassing, en wat impliceert dat voor besturen die bescheiden wijzigingen aan een worstelende mix overwegen?
Het 7P's-raamwerk (inclusief people en physical evidence) was essentieel voor het diagnosticeren van Abercrombies falen, omdat de wervingspraktijken en winkelsfeer onscheidbaar waren van de marketing mix. Welke andere bedrijfstakken hebben een even strakke integratie tussen HR-beslissingen en mixbeslissingen, en hoe moeten marketeers die overlap aanpakken?
Als je in 2010 in het Abercrombie-bestuur had gezeten, voordat de culturele backlash zichtbaar werd, en had voorgesteld dat het bedrijf zou beginnen met het verzachten van zijn Look Policy en het herbouwen van zijn mix voor culturele aanpasbaarheid, welke argumenten zou je dan hebben gebruikt om een bestuur te overtuigen dat naar een piekomzet van $4,5 miljard keek?