Wat marketingstrategie werkelijk is

Het bedrijf dat dacht een strategie te hebben

Kodak had in 2003 op papier een strategie. Er waren rapporten. Er was een dikke, kostbaar geproduceerde PowerPoint die een "visie op de digitale beeldtoekomst" en een "gedurfd transformatietraject" beschreef. Er was een publiek uitgesproken ambitie: leidende speler worden in digitale fotografie. Er waren taskforces, groei-initiatieven en een vijfjarenplan met mijlpalen, verantwoordelijken en kwartaalreviews. Van buiten, en vanuit de bestuurskamer, zag dit eruit als een bedrijf dat strategisch nadacht over een veranderende markt.

Het was geen strategie. Het was een stapel doelen, ambities en initiatieven, aan elkaar geniet tot een document dat de bestemming beschreef zonder het werkelijke probleem onder ogen te zien. Kodak had de digitale camera zelf uitgevonden, in 1975, in de eigen onderzoekslaboratoria. Kodak bezat de patenten. Kodak begreep eerder dan vrijwel elke concurrent wat die technologie kon worden. En toch vroeg het bedrijf in 2012 faillissementsbescherming aan, zonder ooit de ene vraag te hebben beantwoord die elke samenhangende strategie moet beantwoorden: waarmee gaan we stoppen, zodat we de dingen kunnen doen die ertoe doen?

Kodaks strategiedocumenten spraken over transformatie. Ze spraken niet over het kannibaliseren van de filmactiviteiten die de dividenden betaalden. Ze spraken niet over de keuze tussen een consumentenmerk zijn of een zakelijk beeldverwerkingsbedrijf zijn. Ze spraken niet over de ongemakkelijke waarheid dat de digitale toekomst bedrijven zou belonen die goed waren in software en netwerken. Niet bedrijven die goed waren in zilverhalide op celluloid. In Richard Rumelts vocabulaire had Kodak een "slechte strategie": een document vol ambitie, doelen en modewoorden, geproduceerd in plaats van het hardere werk van diagnose en keuze. Het falen zat niet in onvermogen om de toekomst te voorspellen. Het falen zat hierin: de strategiedocumenten hadden nooit een strategie bevat.

Dit patroon is jouw startprobleem. Wat in de meeste organisaties "marketingstrategie" heet, is geen strategie. Het is een artefact. Een PowerPoint, een strategiedocument, een jaarplan dat beschrijft waar het bedrijf graag zou uitkomen en de initiatieven opsomt waarvan men hoopt dat ze het daarheen brengen. Geproduceerd op een offsite. Goedgekeurd door het bestuur. Opgeslagen op een gedeelde schijf. Grotendeels vergeten tot de volgende offsite. De echte beslissingen vallen in het tactische plan, vaak zonder verwijzing naar het strategiedocument dat erboven hangt. Het strategische document is een ritueel, geen denkhandeling. Voordat je kunt praten over hoe je marketingstrategie goed doet, moet je eerlijk zijn over hoe grondig het woord is uitgehold.

Twee manieren om het fout te hebben over strategie

Er zijn twee tegengestelde visies op wat strategie is, en beide bevatten een serieuze fout die je op eigen merites moet begrijpen. De eerste is de planningsvisie. In haar sterke vorm is strategie een document dat eenmaal per jaar wordt geproduceerd door een toegewijd proces, meestal in handen van een strategiefunctie, een adviesbureau of een strategie-en-inzichtenteam binnen marketing. Het is alomvattend. Het dekt de markt, de concurrenten, de klanten, het portfolio, het merk, de kanalen en de financiën. Het stelt doelstellingen vast, vertaalt die naar KPI's en koppelt verantwoordelijken en deadlines aan initiatieven. De planningsvisie behandelt strategie als de voorspelbare uitkomst van een formeel proces: iets wat je kunt inplannen, van middelen voorzien en evalueren. De aanname eronder: zorgvuldige analyse plus gedisciplineerde documentatie plus jaarlijkse governance is gelijk aan een goede strategie.

De planningsvisie is niet dom. Ze heeft echte deugden. Ze dwingt een organisatie om afstand te nemen van de ruis van dagelijkse operaties en na te denken over een langere horizon. Ze creëert een artefact dat je kunt delen, uitdagen en raadplegen. Ze legt een reviewritme op dat een bedrijf in principe in staat stelt zijn denken bij te werken naarmate de omstandigheden veranderen. Drucker (1954) verdedigde iets dat op de planningsvisie lijkt, en zijn bekendste uitspraak, dat het doel van een bedrijf is om een klant te creëren, is zelf een strategische positie met volledige helderheid geformuleerd. Porter (1996), in "What Is Strategy?", verwerpt planning evenmin. Zijn argument is niet dat planning zinloos is. Zijn argument: de meeste bedrijven verwarren planning met strategie, en strategie met operationele effectiviteit.

De emergente visie is het andere uiterste. Het werk van Mintzberg, vooral "The Rise and Fall of Strategic Planning" (1994) en "Strategy Safari" (1998, met Ahlstrand en Lampel), beargumenteerde dat echte strategie niet is wat in het strategiedocument staat. Echte strategie is het patroon dat daadwerkelijk ontstaat uit een stroom van beslissingen, aanpassingen en toevalligheden. Als je het strategiedocument leest van welk bedrijf dan ook dat een decennium lang succesvol was, zegt Mintzberg, vind je niet het echte verhaal van hoe dat bedrijf heeft gewonnen. Het echte verhaal zit in duizend kleine keuzes: welke klanten na te jagen, welke producten te schrappen, welke mensen aan te nemen, welk bureau te ontslaan. Keuzes die achteraf samen iets samenhangends bleken te vormen. Honda's intrede op de Amerikaanse motormarkt in de jaren zestig, die Mintzberg uitvoerig analyseerde, was niet het bewuste plan uit een strategiedocument. Het was een reeks tactische improvisaties die alleen in de navertelling op een strategie leken.

De emergente visie is evenmin dom. Ze bevat een belangrijke empirische observatie: de meeste formele strategiedocumenten lijken slechts oppervlakkig op wat hun bedrijven daadwerkelijk deden. En ze bevat een nuttige waarschuwing: elk strategieproces dat een mooi document produceert en de uitvoering vervolgens uitbesteedt aan een andere groep mensen, levert waarschijnlijk een mooi document op. En weinig meer. Mintzbergs vijf P's, strategie als plan, zet, patroon, positie en perspectief, zijn precies ontworpen om ruimte te maken voor het idee dat strategie legitiem ontdekt kan worden door handelen, net zo goed als ontworpen door analyse.

Maar de sterke vorm van beide visies is een fout. De sterke vorm van de planningsvisie geeft je Kodak: een strategiedocument zonder diagnose. De sterke vorm van de emergente visie geeft je de tegenovergestelde faalwijze: een bedrijf waarvan de "strategie" het patroon is dat de accountants achteraf reconstrueren, zonder enige intentionele keuze in het centrum. Geen van beide produceert strategie in de zin die Rumelt, Porter of Ritson zouden herkennen. Om daar te komen heb je een bruikbaardere definitie nodig.

Rumelts kernel: diagnose, beleidsrichting, samenhangende acties

Richard Rumelts "Good Strategy Bad Strategy" (2011) is het nuttigste dat in de afgelopen twee decennia over strategie is geschreven. Deels omdat de centrale zet zo onopvallend is. Strategie, zegt Rumelt, is geen doel, geen ambitie en geen motiverende verklaring. Geen lijst prioriteiten. Geen set waarden. Het is een specifieke driedelige structuur die hij de kernel noemt. Een goede strategie bevat een diagnose van de situatie, een beleidsrichting die op die diagnose antwoordt, en een set samenhangende acties die de beleidsrichting uitvoeren. Al het andere is optioneel. Ontbreekt een van deze drie, dan kan wat je hebt nog steeds waardevol zijn, een nuttig plan, een inspirerende ambitie, een operationeel routeplan, maar het is geen strategie.

De diagnose is het moeilijkste van de drie. En degene die de meeste "strategie"-documenten overslaan. Een goede diagnose benoemt het kritieke kenmerk van de situatie. Ze reduceert de overweldigende complexiteit van de werkelijkheid tot een vereenvoudigd begrip van wat er werkelijk speelt en waar de centrale moeilijkheid ligt. Theodore Levitts "Marketing Myopia" (1960), zonder twijfel het belangrijkste enkele artikel in de geschiedenis van marketing, was zelf een diagnostische handeling. Levitts inzicht: de spoorwegmaatschappijen hadden hun situatie verkeerd gediagnosticeerd, door zichzelf te definiëren naar product (spoorwegen) in plaats van naar klantbehoefte (transport). Elk strategisch falen begint met een slechte diagnose, en de meest voorkomende slechte diagnose is degene die Levitt identificeerde: verwarren wat je maakt met wat je doet. Diagnose is, in Rumelts woorden, een oordeel over welke aspecten van de situatie het meest van belang zijn. Diagnose is geen onderzoek. Onderzoek verzamelt inputs. Diagnose is de interpretatieve handeling die zegt: hier is wat het onderzoek ons vertelt, hier ligt de kritieke beperking, hier richten we ons op. Een bedrijf kan duizenden datapunten hebben en geen diagnose. Het kan ook, zeldzamer, relatief weinig data hebben en een werkelijk scherpe diagnose die alles wat volgt organiseert.

De beleidsrichting is de overkoepelende aanpak waarmee je de obstakels aanpakt die in de diagnose zijn benoemd. Het is geen specifieke actie. Het is een richting, een set principes die, eenmaal aangenomen, een grote klasse acties toelaat en een andere grote klasse uitsluit. Porters generieke strategieën (kostenleiderschap, differentiatie, focus) zijn beleidsrichtingen in deze zin: zodra je differentiatie kiest als beleidsrichting, zijn een reeks tactische beslissingen over prijs, kanaal, product en merk op de ene manier logisch en op een andere manier niet. De beleidsrichting is niet de strategie. Het is de ruggengraat van de strategie. De samenhangende acties zijn de specifieke, concrete, middelen-vastleggende stappen die de beleidsrichting werkelijkheid maken. De test van samenhang is eenvoudig: versterken de acties elkaar, of heffen ze elkaar op?

Een uitgewerkt voorbeeld maakt dit concreet. Neem een middelgroot consumentengoederenmerk dat marktaandeel verliest aan huismerken in een verzadigde categorie. Een slechte-strategiereactie ziet er zo uit: "Onze ambitie is om terug te keren naar groei. Onze strategie is om innovatieve nieuwe producten te lanceren, het merk nieuw leven in te blazen en de operationele efficiëntie te verbeteren, terwijl we aandeelhouderswaarde leveren." Die zin is volledig aspirationeel. Geen diagnose. Geen beleidsrichting, want elke mogelijke actie is nog steeds toegestaan. Geen samenhangende acties, want de "strategie" heeft de actieruimte helemaal niet ingeperkt.

De Rumelt-kernelreactie ziet er zo uit. Diagnose: het marktaandeelverlies van het merk is geen algemeen merkgezondheidsprobleem maar een specifiek falen van onderscheidendheid in het middenmarktsegment, waar huismerken nu qua kwaliteit gelijk presteren tegen een flink lagere prijs. Het premiumsegment, waar onderscheidendheid intact blijft, is stabiel en winstgevend. Beleidsrichting: concentreer middelen op het verdedigen en uitbreiden van het premiumsegment, trek je terug uit directe prijsconcurrentie in het middensegment, en accepteer een kleiner maar winstgevender portfolio. Samenhangende acties: stop drie zwakke midden-SKU's, herbestem hun marketingbudgetten naar de twee premiumlijnen met de hoogste marge, herpositioneer de merkarchitectuur rond premiumleiderschap, onderhandel met retailers over betere premiumschapruimte in ruil voor het accepteren van kleinere middensegment-facings. Dat is een strategie. Niet per definitie een goede of slechte strategie, ze kan fout zijn, maar een strategie in de zin dat ze het werk van diagnose, commitment en samenhangende actie heeft gedaan dat de kernel vereist.

Porter, Mintzberg en de werkelijkheid

Rumelts kernel is krachtig omdat ze verzoent wat Porter en Mintzberg elk goed begrepen. Porter (1996) stond erop dat strategie fundamenteel gaat over afruilen, over andere dingen doen of dingen anders doen dan concurrenten, en accepteren dat je niet alles voor iedereen kunt zijn. Operationele effectiviteit, zei hij, is geen strategie. Concurrenten benchmarken en hun best practices evenaren, levert een race naar het midden op, geen voordeel. Wat wél voordeel oplevert: een onderscheidend activiteitensysteem, een set van in elkaar grijpende keuzes die samen een positie creëren die concurrenten niet makkelijk kopiëren. Omdat één element afzonderlijk kopiëren niet werkt. De Rumelt-kernel verwerkt dit: de beleidsrichting is precies de keuze van positie, en samenhangende acties zijn de in elkaar grijpende activiteiten die deze produceren.

Mintzbergs bijdrage is de erkenning dat geen enkel plan het eerste contact met de werkelijkheid overleeft, en dat de beste organisaties hun strategie behandelen als een levende these in plaats van een gearchiveerd document. Het vijf-P's-argument stelt dat strategie legitiem verschillende dingen kan betekenen: een plan dat je maakt, een zet tegen een concurrent, een patroon dat uit acties ontstaat, een positie in de markt, een perspectief dat het bedrijf deelt. Echte strategie is bij Mintzberg meestal een mengeling van het bewuste en het emergente: je vertrekt met een plan, je leert van de uitvoering, je werkt je plan bij, je blijft bewegen. Rumelt is daarmee verenigbaar. De kernel vereist geen alwetendheid. Ze vereist helderheid over waar je denkt dat de centrale moeilijkheid ligt en wat je vandaag kiest om eraan te doen, met de bereidheid opnieuw te diagnosticeren wanneer het bewijs dat vraagt.

Wat het academische debat kan verhullen: voor de werkende marketeer was de bruikbare synthese al aanwezig in Mark Ritsons Marketing Week-columns en zijn Mini MBA-onderwijs. Ritsons drieluik, diagnose, strategie, tactiek, is in essentie Rumelt vertaald naar de marketingpraktijk, met Porters afruildiscipline ingebouwd. Je begint met diagnose: een rigoureuze, maandenlange beoordeling van de markt, de klant, de concurrenten, het merk en het bedrijf. Je gaat verder met strategie: een klein aantal keuzes over waar je speelt en hoe je wint, gebouwd op de diagnose. Je eindigt met tactiek: de specifieke 4P- of 7P-beslissingen die de strategie de markt in dragen. Ritsons argument, herhaaldelijk gemaakt in zijn columns en onderwijs vanaf ruwweg 2015, is dat de meeste marketeers de eerste twee fasen in elkaar schuiven, direct naar tactiek springen, of een strategie produceren die eigenlijk een opgesmukte lijst tactieken is. Het drieluik is een forceringsmechanisme tegen die fout.

Het effectiviteitsbewijs ondersteunt het drieluik. McKinseys strategie-uitvoeringsonderzoek, in diverse vormen herhaald vanaf 2018, vindt consequent dat ongeveer zeventig procent van de strategieën faalt in de uitvoering. Dat wil zeggen: de verbinding tussen het strategiedocument en de markt breekt ergens halverwege. De IPA Effectiveness Databank, de langetermijncasedata van Les Binet en Peter Field, vertelt een hoopvollere versie van hetzelfde verhaal: campagnes die wortelen in een heldere strategische diagnose en een verdedigbare beleidsrichting produceren langetermijneffecten die een orde van grootte groter zijn dan campagnes die zonder die discipline worden geproduceerd. Het strategiedocument alleen werkt niet. Tactiek alleen werkt niet. De keten diagnose-strategie-tactiek is wat werkt. De reden dat het werkt: het dwingt de samenhang af die Rumelt beschrijft en het emergente leren dat Mintzberg eist.

Drie bedrijven tonen de opbrengst. Apples strategie na Steve Jobs' terugkeer in 1997 was geen traditioneel plan. Het was een werkhypothese: consumententechnologie zou belonen met elegante, geïntegreerde hardware-software-dienstervaringen in een klein aantal categorieën, en Apple moest zich terugtrekken uit zijn uitdijende productlijn om zich daarop te richten. De eerste samenhangende acties (het schrappen van Newton, het schrappen van het grootste deel van de Mac-lijn, de focus op de iMac en vervolgens de iPod) waren een strategische commitment in precies Rumelts zin. De daaropvolgende twintig jaar van emergent leren, van de iPod naar de iPhone naar de App Store naar Services, waren Mintzbergs bijwerken-in-actie. Tesco's turnaround onder Dave Lewis van 2014 tot 2021 begon met een expliciete diagnose (te veel productlijnen, een beschadigde balans, een verlies van prijsgeloofwaardigheid tegenover Aldi en Lidl) en een beleidsrichting (vereenvoudig het portfolio, herstel vertrouwen op prijs, verlaat activiteiten die hun plek niet verdienden) die vervolgens jaren van samenhangende actie voedde. En LEGO's turnaround in 2004 onder Jørgen Vig Knudstorp begon, beroemd, met Knudstorp die het bestuur vertelde dat het bedrijf "te veel producten had, in te veel categorieën, voor te weinig klanten", een diagnose zo helder dat ze het grootste deel van het werk deed dat de beleidsrichting en samenhangende acties daarna moesten doen.

Wat dit in de praktijk betekent: drie diagnostische vragen

Als strategie een beslissingsprobleem onder onzekerheid is, en de Rumelt-Ritson-synthese de juiste manier om erover na te denken, dan heb jij als werkende marketeer een concrete taak. Word je gevraagd om een "marketingstrategie"-document te lezen, te schrijven of te verdedigen, onderwerp het dan aan drie diagnostische vragen. Elke vraag richt zich op één deel van de kernel. Elke vraag is ontworpen om bloot te leggen waar strategie is vervangen door aspiratie.

De eerste vraag is de diagnosevraag. Wat zegt dit document dat het centrale probleem is dat we proberen op te lossen, en geloof ik dat de diagnose klopt? Een goed strategiedocument vertelt je, in een of twee zinnen, wat het kritieke kenmerk van de situatie is. Het benoemt de beperking. Het is specifiek genoeg om fout te kunnen zijn. Vind je de diagnose niet, springt het document direct van "marktcontext" naar "strategische prioriteiten" zonder je te vertellen waarom die prioriteiten en niet andere, dan lees je een aspirationeel document, geen strategie. Ritsons vaste klacht over de meeste marketingstrategiedecks: ze slaan deze stap volledig over en leveren een set prioriteiten die op keuzes lijken maar eigenlijk een lijst zijn van dingen die het team graag zou willen doen.

De tweede vraag is de afruilvraag. Wat zegt dit document dat we gaan stoppen, en wat kiezen we bewust om niet na te streven? Porters kerninzicht is dat strategie afruil is, en een document dat alles aan iedereen belooft, is per definitie geen strategie. Omvat het plan groei in elk segment, lancering in elke categorie, investering in elk kanaal en verbetering op elke KPI, dan is de strategie niet gemaakt. De moeilijke keuzes zijn uitgesteld. Een bruikbaar strategiedocument bevat zinnen die beginnen met "we zullen niet", en de "zullen niet"-lijst is minstens zo belangrijk als de "zullen wel"-lijst. Vind je de "zullen niet"-lijst niet, vraag de auteur dan om er een te schrijven. Let goed op wat er dan gebeurt.

De derde vraag is de samenhangvraag. Versterken de acties in dit document elkaar, en zou een externe lezer de beleidsrichting kunnen afleiden uit de acties alleen? Dit is de Rumelt-samenhangtest, andersom toegepast. Neem de lijst initiatieven. Dek de samenvatting af. Kun je de beleidsrichting afleiden uit de acties? Zien de acties eruit als een portfolio ongerelateerde initiatieven, hier wat merkinvestering, daar wat performance media, een nieuw-productoffensief, een prijsreview, een CRM-herziening, zonder een verbindende draad die ze allemaal deel maakt van één argument, dan heeft de strategie de samenhangtest niet doorstaan. Samenhangende acties hoeven niet allemaal binnen dezelfde functie of dezelfde P te zitten. Wat ze nodig hebben: verklaarbaar zijn vanuit dezelfde onderliggende beleidsrichting, zodat vooruitgang op één ervan de andere eerder doet slagen dan falen.

Deze drie vragen vertellen je niet of een strategie juist is. Ze vertellen je of het überhaupt een strategie is. Veel documenten die worden gevierd als gedurfde strategische visies blijken, onder de vragen, verzamelingen doelen en initiatieven te zijn zonder diagnose, zonder afruil en zonder samenhang. De eerlijke reactie op die bevinding is niet om het document weg te gooien, maar om terug te gaan en het werk te doen dat is overgeslagen. Opnieuw diagnosticeren. De afruil maken. De acties herschrijven tot ze elkaar versterken. Zo voelt strategisch denken wanneer je het doet, in plaats van opvoert.

De Both/And-kern

Marketingstrategie is geen keuze tussen een bewust plan en een emergent patroon. Het is beide tegelijk. De planningsvisie heeft gelijk dat strategie bewuste reflectie, expliciete documentatie en een beslissingsarchitectuur vereist die verdedigbaar is voor een bestuur en te communiceren naar een team. De emergente visie heeft gelijk dat elk plan dat vandaag wordt geschreven in sommige details fout zal zijn tegen volgend kwartaal, en dat de organisaties die winnen degene zijn die hun strategie behandelen als een levende these in plaats van een gearchiveerd artefact. Geen van beide visies, in pure vorm, levert wat marketeers en hun bedrijven werkelijk nodig hebben.

De synthese: strategie is een beslissingsprobleem onder onzekerheid, en de Rumelt-Ritson-kernel de gedisciplineerde manier om het te kaderen. Je committeert je aan een diagnose van waar de centrale moeilijkheid zit. Je neemt een beleidsrichting aan die een klein aantal acties toelaat en er vele meer uitsluit. Je voert deze uit via samenhangende acties die elkaar versterken. En dan, omdat de wereld beweegt, stel je de hele structuur bloot aan uitvoering, verzamel je het bewijs van wat werkte en wat niet, en werk je de diagnose bij wanneer het bewijs dat vraagt. Bewust en emergent, beide. Niet of-of.

Dit is waarom de evidence-based marketeer wantrouwend staat tegenover strategiedocumenten zonder afruilen en even wantrouwend tegenover bedrijven die beweren helemaal geen documenten nodig te hebben. Het strategiedocument zonder diagnose is geen strategie. Het patroon zonder these is evenmin strategie. Strategie is de gedisciplineerde verzoening: een werkhypothese over hoe je wint, scherp genoeg om fout te kunnen zijn, flexibel genoeg om bijgewerkt te worden, en concreet genoeg om de tactische beslissingen aan te sturen die erop volgen. Alles in de rest van F12, de diagnose, de planningscyclus, de doelstellingen, de STP-kern, het budget, de tactische brug, de uitvoeringskwaliteit, de meting en de capstone, is gebouwd op dit fundament. Krijg dit eerste ding goed, en de rest van marketing wordt verklaarbaar. Krijg het fout, en geen enkele tactische briljantie stroomafwaarts zal je redden.