Procter & Gamble's bureauconsolidatie — minder, beter, en de honorariumhervorming

In januari 2017 betrad Marc Pritchard, Chief Brand Officer van Procter and Gamble, het podium bij de jaarlijkse leiderschapsbijeenkomst van het Interactive Advertising Bureau in Hollywood, Florida, en hield een toespraak die de mondiale bureau-industrie voor de komende vijf jaar zou hervormen. De toespraak wordt meestal herinnerd om zijn aanval op fraude in de media supply chain, de term "beroerde media supply chain" werd een meme in de industrie, maar Pritchard gebruikte de gelegenheid ook om een veel breder programma van bureauhervorming aan te kondigen. In de vier jaar die volgden zou P&G het mondiale bureaubestand met ruwweg de helft reduceren, de honorariumregelingen herstructureren en proberen een uitgestrekt leveranciersnetwerk om te vormen tot een kleiner, dieper, strategisch nuttiger geheel van relaties. Het programma leverde betekenisvolle besparingen op, versnelde een parallelle consolidatiegolf bij elke grote mondiale adverteerder en liet een reeks structurele vragen achter over bureauhonoaria, relatiediepte en de grenzen van inkoopdiscipline waar de industrie nog steeds mee worstelt.

De situatie

P&G's uitgangspositie in 2016 was bijna onbevattelijk complex. Het bedrijf was 's werelds grootste adverteerder, met jaarlijkse uitgaven van ruwweg USD 8 miljard aan media, creatief, productie en marketingdiensten. Het bezat destijds meer dan vijfenzestig grote merken, waaronder Tide, Pampers, Gillette, Olay, Crest, Head and Shoulders, Pantene, Oral-B, Ariel, Bounty en Always. Elk merk opereerde in tientallen landen en werd ondersteund door een web van bureaus verspreid over creatief, media, digitaal, shoppermarketing, public relations, experiential, influencer en productie.

De cijfers die Pritchard zelf onthulde op de ANA Masters of Marketing-conferentie in oktober 2017 waren opvallend. P&G werkte met circa 2.500 bureaus wereldwijd. Alleen al voor Tide raakten meer dan 300 bureaus het merk in enige hoedanigheid gedurende een jaar, een cijfer dat Pritchard aanhaalde als bewijs dat de organisatie in een soort managementchaos was vervallen. De bureaus waren niet allemaal grote holdinggroepkantoren. Velen waren specialisten, regionale boutiques, productiebedrijven en single-market digitale studio's die in de loop der tijd aan het bestand waren toegevoegd voor specifieke projecten en nooit volledig waren offgeboord.

De financiële gevolgen van deze complexiteit waren aanzienlijk. P&G schatte dat ruwweg 30 procent van de totale bureauhonoaria naar overhead en coördinatie ging, de kosten van het managen van zo veel relaties, het dedupliceren van werk, het oplossen van meningsverschillen tussen bureaus die aan overlappende mandaten werkten, en het onderhouden van de klantzijde-infrastructuur die nodig was om werk van honderden verschillende teams te briefen, te reviewen en goed te keuren. In interne gesprekken vóór de aankondiging in 2017 had het P&G-marketingleiderschap naar verluidt geconcludeerd dat de complexiteitspremie niet alleen geldverspilling was. Het degradeerde actief het creatieve werk. Wanneer 300 bureaus een merk raken, heeft geen enkel bureau het soort diep, duurzaam eigenaarschap dat het beste strategische werk oplevert. Verantwoording wordt diffuus. Merkstem fragmenteert. Lessen van de ene campagne vloeien niet door naar de volgende omdat het team dat de eerste campagne leidde niet het team is dat de tweede leidt.

Er was ook een honorariummodelprobleem. De meeste van P&G's bureaurelaties waren gestructureerd rond facturering op urenbasis. Het bureau schatte de benodigde uren voor een project, wees medewerkers toe op variërende senioriteitsniveaus met uurtarieven en factureerde dienovereenkomstig. Dit model was decennialang de industriestandaard geweest en had redelijke oorsprong in de traditionele bureaucreatieve wereld van professionele deskundigheidsdiensten. Maar in de praktijk had het model op urenbasis tegen 2016 een reeks perverse prikkels voortgebracht die elke senior marketeer in de industrie begreep. Bureaus die meer uren produceerden verdienden meer geld, ongeacht of de extra uren beter werk opleverden. Een creatieve doorbraak van twintig minuten die jaren van opgebouwde expertise vereiste was moeilijker te factureren dan een week middelmatige revisies. Het model bestrafte scherpte en beloonde volume. Het bestrafte strategische helderheid en beloonde uitvoeringscomplexiteit. Het was, in Michael Farmers memorabele formulering, "waanzin als systeem."

Pritchards diagnose, geïnformeerd door zijn eigen achtergrond in zowel merk als financiën, was dat het probleem niet was dat P&G te veel aan marketing uitgaf. Het was dat te veel van wat het uitgaf naar coördinatie, duplicatie en het verkeerde soort werk ging. De oplossing zou tegelijkertijd de omvang van het bestand, het honorariummodel en de structuur van de relaties moeten aanpakken.

De beslissing

Het programma dat Pritchard in 2017 aankondigde had drie componenten, die elk parallel werden nagestreefd gedurende de vier jaar die volgden.

De eerste component was consolidatie van het bestand. P&G committeerde zich aan het terugbrengen van het bureauaantal van circa 2.500 wereldwijd naar circa 1.250 tegen eind 2019, met verdere bezuinigingen gepland voor 2020 en 2021. Tegen de tijd dat het programma stabiliseerde in 2021 was het mondiale bestand gedaald tot ergens tussen 500 en 800 bureaus, precieze aantallen werden nooit openbaar gemaakt, wat een reductie van ruwweg 70 tot 80 procent vertegenwoordigde ten opzichte van de piek in 2016. De bezuinigingen waren verdeeld over alle categorieën: creatief, media, digitaal, productie, specialist. Sommige bezuinigingen waren schone consolidaties, drie kleine bureaus in één markt vervangen door één grotere relatie. Andere waren moeilijker en omvatten de beëindiging van langdurige partnerschappen met bureaus die oprechte merkkennis hadden maar niet meer pasten in de vereenvoudigde structuur.

De tweede component was honorariumhervorming. P&G bewoog, progressief over 2017-2020, van pure facturering op urenbasis naar een hybride model dat vaste honoraria combineerde met prestatiebonussen gekoppeld aan bedrijfsresultaten. De exacte structuur varieerde per relatie, maar het algemene patroon was dat bureaus zich committeerden aan een gedefinieerd werkpakket voor een gedefinieerd jaarhonorarium, met aanvullende opwaartse mogelijkheden als overeengekomen bedrijfsmetrics werden behaald. In Pritchards herhaalde openbare verklaringen op brancheconferenties framede hij dit als een verschuiving van "activiteitgebaseerde honoraria naar waardegebaseerde honoraria", een formulering die de bureau-industrie in principe aantrekkelijk vond maar in de praktijk aanzienlijk moeilijker. P&G claimde, in communicatie met investeerders en op de CAGNY-conferentie van 2019, dat het honorariumhervormingsprogramma de bureauhonoaria met ruwweg USD 500 miljoen had verlaagd over de periode 2017-2021, besparingen die deels werden geherinvesteerd in werkende media en deels doorsijpelden naar margeverbetering.

De derde component was relatiediepte. Het doel van consolidatie was niet simpelweg minder bureaus te hebben. Het was sterkere relaties te hebben met de bureaus die overbleven. Pritchard gebruikte het woord "partnership" herhaaldelijk in zijn publieke commentaren, en de beoogde verschuiving was van transactionele leveranciersrelaties naar iets dat dichter bij het interventionistisch model lag dat in F10-06 wordt beschreven. De bureaus die hun P&G-mandaten na 2019 behielden werden geacht diepere merkkennis te hebben, eerder betrokken te worden bij strategische beslissingen en meer direct contact te hebben met senior P&G-marketingleiderschap. Saatchi and Saatchi behield en breidde zijn werk uit voor Pampers en Head and Shoulders. Grey continueerde zijn langdurige relatie met Gillette. Wieden and Kennedy, dat Old Spice sinds 2006 had toen het hielp het merk om te keren, verdiepte zijn betrokkenheid. Publicis Groupe-bureaus kregen grotere mandaten over meerdere merken. Leo Burnett behield kernopdrachten. De overlevende bureaus werden beter betaald per relatie en kregen meer ruimte, in ruil voor het op zich nemen van grotere strategische verantwoordelijkheid.

Het programma stuitte vanaf het begin op reële moeilijkheden. Met name het element van honorariumhervorming wekte weerstand in de bureau-industrie. Holdinggroepen hadden al een decennium onder margedruk gestaan door inkoopgestuurde honorariumverlagingen, en P&G's push voor verdere hervorming duwde verschillende bureaus in moeilijke gesprekken over de levensvatbaarheid van het werk tegen de nieuwe tarieven. Sommige bureaus zouden delen van het P&G-werk hebben verlaten in plaats van de nieuwe voorwaarden te accepteren. Andere absorbeerden de honorariumverlagingen door werk te verschuiven naar meer junior medewerkers, wat zijn eigen kwaliteitsproblemen creëerde. De klacht van de industrie, het meest direct verwoord door Michael Farmer in zijn nieuwsbrief en boeken, was dat P&G's programma besparingen afdwong van een honorariumbasis die al was uitgehold door een decennium van bezuinigingen, en dat het diepere probleem, de achteruitgang van strategische capaciteit binnen bureaus, eerder werd verergerd dan opgelost.

Het prestatiebonuselement van de honorariumhervorming bleek moeilijker te operationaliseren dan Pritchard aanvankelijk had beschreven. De beoogde structuur was dat bureaus variabele bonushonoraria zouden verdienen op basis van overeengekomen bedrijfsresultaten: verbeteringen in merktracking, marktaandeelwinst, specifieke campagneprestatiemetrics. In de praktijk bleek het definiëren van wat telde als een aan het bureau toerekenbaar bedrijfsresultaat een moeilijk debat. Wanneer Tide in een kwartaal marktaandeel won, hoeveel van die winst was toe te schrijven aan het creatieve werk door het hoofdbureau, hoeveel aan de mediaplanning door een ander bureau, hoeveel aan prijsbeslissingen, hoeveel aan retailpromoties, hoeveel aan zwakte van concurrenten, hoeveel aan het weer? P&G's marketingteam en zijn bureaus konden deze vragen te goeder trouw bespreken, maar de gesprekken waren tijdrovend en leverden regelmatig meningsverschillen op die relaties onder druk zetten. Tegen 2020 waren veel van de prestatiebonusregelingen de facto teruggevallen naar vaste honoraria met kleine, grotendeels symbolische variabele componenten.

De creatieve kwaliteit tijdens de consolidatieperiode 2017-2019 was wisselend. Sommige merken kwamen door de transitie zonder merkbare verstoring. Andere ervoeren een merkbare daling in de kwaliteit van het werk tijdens de periode waarin relaties werden geherstructureerd, bureaus werden ingewerkt op grotere mandaten en teams nieuwe merkkennis absorbeerden. De reclame van Tide in 2018-2019 was bijvoorbeeld zichtbaar minder scherp dan het werk van het merk in het midden van de jaren 2010, en het P&G-marketingleiderschap erkende de dip intern. Tegen 2021 was de situatie gestabiliseerd, maar de kosten van de transitie, gemeten in kortetermijn creatieve kwaliteit, waren reëel.

Een specifieke illustratie van de kwaliteitsdip was het Tide Pods-werk tijdens de consolidatieperiode. Tide had enkele van de meest effectieve wasmiddelreclames in de industrie gemaakt tijdens het Saatchi and Saatchi-tijdperk van het begin van de jaren 2010, met campagnes die emotionele verbinding opbouwden rond het idee van schone was als een daad van ouderlijke zorg. Toen het bureaubestand in 2018 verschoof en het Tide-mandaat werd geherstructureerd, was de reclame die de daaropvolgende achttien maanden verscheen merkbaar meer transactioneel, meer productgericht en minder emotioneel resonerend. Een deel hiervan was de normale turbulentie van elke creatieve transitie, maar de schaal van de herstructurering betekende dat de turbulentie langer duurde dan bij een meer geleidelijke hervorming. Tegen 2020-2021 had Tide's reclame veel van haar voormalige scherpte herwonnen, maar de gapjaren hadden meetbare zachtheid in merktracking opgeleverd die P&G moest terugwinnen.

Het merkkennisprobleem was misschien de belangrijkste verborgen kostenpost. Sommige van de bureaus die P&G beëindigde tijdens de consolidatie hadden tien of vijftien jaar aan specifieke merken gewerkt en hadden institutionele kennis opgebouwd die niet volledig was gedocumenteerd of overdraagbaar. Toen die relaties eindigden, verdween de kennis mee. De binnenkomende bureaus moesten merkbegrip van nul opbouwen, werkend vanuit briefings en archieven in plaats van vanuit geleefde ervaring. Dit is een ondergewaardeerde kostenpost bij elke bureautransitie, en op P&G's schaal was het substantieel. Branchewaarnemers schatten destijds dat de periode die nodig was voor een nieuw hoofdbureau om volledige operationele vlotheid op een groot merk te bereiken doorgaans achttien tot vierentwintig maanden was, wat betekende dat P&G op verschillende merken onder het optimum opereerde gedurende het grootste deel van 2018 en 2019 als direct gevolg van de consolidatietiming.

De data

Indicator	2016 (pre-hervorming)	2019 (midden hervorming)	2021 (gestabiliseerd)
Mondiaal bureauaantal	~2.500	~1.250	~500-800
Bureaus die Tide raakten	~300	n.b.	n.b.
P&G totale marketinguitgaven (USD mrd.)	~8,0	~7,1	~8,0
Geschatte bureauhonorariumbesparingen (cumulatief USD mln.)	0	~350	~500+
Aandeel werkende media in marketinguitgaven	n.b.	gestegen	significant gestegen

P&G's eigen onthullingen, via Pritchards conferentietoespraken en communicatie met investeerders, claimden dat het programma de niet-werkende media, de honoraria, overhead en productiekosten die consumenten niet bereiken, had teruggebracht van ruwweg 45 procent van de marketinguitgaven in 2016 naar ruwweg 30 procent in 2021. Het verschil, geherinvesteerd in werkende media en productiekwaliteit, werd geclaimd als een directe bijdrage aan P&G's organische omzetgroei, die versnelde over de periode 2019-2022.

De bredere branchedata, samengesteld uit ANA-rapporten en adviesbureauanalyses, toont dat P&G's programma een consolidatiegolf versnelde bij elke grote mondiale adverteerder. Unilever (parallel aan het U-Studio in-housing programma) consolideerde het bureaubestand in 2018-2020. Coca-Cola herstructureerde het bureaumodel in 2020 met een nieuw hoofdbureauframwork. AB InBev reduceerde het mondiale bureauaantal significant tussen 2017 en 2020. Diageo, L'Oréal, Mondelez en Reckitt hielden allen vergelijkbare reviews. Tegen 2021 was het totale aantal bureaurelaties van de top vijftig mondiale adverteerders met een geschatte 40 tot 60 procent gedaald ten opzichte van 2016-niveaus. P&G was niet de enige adverteerder in deze golf, maar Pritchards publieke advocacy en de schaal van P&G's eigen programma maakten het de trigger.

De structurele reactie van de bureau-industrie op de consolidatiegolf is zichtbaar in twee datatrends. Ten eerste werden de omzetten van holdinggroepen uit de grootste klanten meer geconcentreerd, minder klanten droegen meer omzet per relatie bij, wat het strategisch belang van die topaccounts vergrootte maar ook de kwetsbaarheid van de bureau-industrie voor elke verschuiving in klantgedrag. Ten tweede daalde het personeelsbestand op senior strategisch niveau bij bureaus verder over 2017-2022, doordat honorariumdruk personeelsmodellen dwong naar meer junior teams. Zowel het Institute of Practitioners in Advertising als de American Association of Advertising Agencies rapporteerden dalende verhoudingen tussen senior en junior medewerkers over deze periode.

De consolidatie creëerde ook een interessant patroon in hoe de overlevende bureaus werden gecompenseerd ten opzichte van hun werklast. Openbaar beschikbare data van de grote holdinggroepen, WPP, Omnicom, Publicis, Interpublic, laat zien dat de omzetgroei van de top twintig mondiale adverteerders gedurende 2017-2021 achterblijft bij de omzetgroei van kleinere klanten. De interpretatie is dat naarmate grote adverteerders bestanden consolideerden en honorariumverlagingen doordrukten, de overlevende relaties meer volume per relatie leverden maar minder omzet per stuk werk. Bureaus die hadden verwacht dat consolidatie rijkere relaties zou opleveren, ontdekten in plaats daarvan dat hun mandaten waren gegroeid terwijl hun marges waren versmald. De gehoopte virtueuze cirkel, grotere relaties, dieper strategisch werk, betere honoraria, materialiseerde zich voor de meeste overlevende bureaus niet op de manier die Pritchards publieke framing had geïmpliceerd.

De les voor de marketingorganisatie

Het kernargument van F10-02 is dat in-house versus bureau een valse dichotomie is. De P&G-case breidt dat argument uit naar de vraag hoeveel bureaus, tegen welke honorariumstructuur en met welke relatiediepte. Pritchard had gelijk over de kerndiagnose: 2.500 bureaus is geen bureaustrategie, het is een bureauprobleem. De complexiteit was reëel, de coördinatiekosten waren reëel en de consolidatie was overdue. Maar consolidatie alleen levert niet de interventionistische partnerschappen op waarvan F10-06 betoogt dat ze het doel zijn van bureaurelaties. Consolidatie verlaagt kosten; relatiediepte produceert waarde. De twee zijn niet hetzelfde, en Pritchards programma leverde het eerste overtuigender dan het tweede.

Het argument van F10-03 over het bureaubusinessmodel staat centraal in de P&G-case. Het honorariummodel op urenbasis is oprecht kapot, het produceert perverse prikkels, het bestraft scherpte, het beloont het verkeerde soort werk. P&G had gelijk om het aan te vallen. Maar honorariumhervorming bleek moeilijker dan uren vervangen door vaste honoraria plus bonussen. Het diepere probleem is dat bureaus en klanten structureel niet-afgestemde prikkels hebben onder vrijwel elk honorariummodel. Bureaus willen voorspelbaarheid van omzet; klanten willen variabele kosten gekoppeld aan prestatie. Bureaus willen langdurige relaties die merkkennis cumuleren; klanten willen concurrentiedruk om honoraria eerlijk te houden. Elke honorariumstructuur is een onderhandeling tussen deze spanningen, en geen enkele structuur lost ze volledig op. P&G's programma verlaagde het absolute niveau van honoraria maar loste het afstemmingsprobleem niet op, en maakte het in sommige opzichten moeilijker, omdat de honorariumverlagingen het vermogen van overlevende bureaus om het senior talent vast te houden dat strategisch werk vereist, verminderden.

Het argument van F10-07 over het marketingteam als systeem is eveneens zichtbaar in de P&G-case. Het bestand van 2.500 bureaus was geen strategie. Het was het opgehoopte sediment van decennia individuele beslissingen, elk lokaal zinvol maar collectief incoherent. Pritchards programma was in essentie een poging om systemische coherentie op te leggen aan wat een emergente chaos was geworden. Dat is een belangrijk en legitiem doel. Maar het consolidatieproces zelf beschadigde ook delen van het systeem, met name de merkkennis die bureaus hadden die jarenlang aan P&G-merken hadden gewerkt en die werden beëindigd tijdens de consolidatie om commerciële in plaats van strategische redenen. Een deel van die kennis was onherstelbaar. Een marketingorganisatie die haar bureaunetwerk als een systeem behandelt, in de zin van F10-07, moet nadenken over wat wordt verloren naast wat wordt bespaard wanneer het herstructureert.

De les voor elke marketingleider die vergelijkbare hervorming overweegt is dat de richting goed is maar de uitvoering hachelijk. Minder, betere bureaus is een verdedigbare ambitie. Honorariumhervorming is overdue. Relatiediepte is oprecht waardevol. Maar alle drie deze doelen vereisen duurzame investering in de overlevende relaties, niet alleen verlaagde honoraria en grotere mandaten, maar het soort strategische toegang en creatieve uitdaging dat het Nike-W+K-partnerschap kenmerkte zoals beschreven in de vorige case. Zonder die investering wordt "minder, beter" simpelweg "minder, goedkoper", wat een ander en aanzienlijk minder waardevol resultaat is.

Er is ook een specifieke structurele les over hoe inkoop- en marketingfuncties binnen klantorganisaties interageren. Bij P&G werd het consolidatieprogramma gezamenlijk aangestuurd door Pritchards merkorganisatie en door de inkoopfunctie, waarbij inkoop de leiding nam in honorariumonderhandelingen en contractherstructurering. Dit gezamenlijk eigenaarschap betekende dat de hervorming operationele kracht had, maar het betekende ook dat de inkooplogica, die van nature de nadruk legt op kostenverlaging en contractuele eenvoud, soms domineerde over de relatielogica, die de nadruk zou hebben gelegd op diepte en continuïteit. Andere adverteerders die leerden van het P&G-programma hebben geprobeerd dit te herbalanceren, door inkoop betrokken te houden bij de commerciële voorwaarden maar merkleiderschap sterkere autoriteit te geven over welke relaties te behouden en tegen welk honorarium. Het diepere inzicht is dat hervormingsprogramma's zowel inkoopdiscipline als merkoordeel nodig hebben, en dat wanneer een van beide de ander domineert, het resultaat op zijn best gedeeltelijk is.

De synthese

De P&G-bureauconsolidatie is op een subtiele manier een evidence-based case. Het programma was op het eerste gezicht geen evidence-based oefening, het was een inkoopgestuurde hervorming gericht op het verlagen van kosten en complexiteit. Maar de diepere vragen die het opriep, hoeveel bureaus, tegen welk honorarium, met welke relatiediepte, zijn evidence-based vragen, en de synthese waar P&G uiteindelijk op uitkwam is meer evidence-based dan de oorspronkelijke framing.

Pritchards retoriek in 2017 was op plaatsen of-of. Het positioneerde facturering op urenbasis tegenover resultaatgebaseerde facturering, wildgroei tegenover consolidatie, transactionele leveranciersrelaties tegenover strategische partnerschappen. Elk van deze framings impliceerde dat de ene kant van de dichotomie juist was en de andere fout. Maar de feitelijke structuur waar P&G tegen 2021 op uitkwam was een hybride: facturering op urenbasis voor sommig werk, vaste honoraria voor ander werk, prestatiebonussen in theorie maar niet altijd in de praktijk; consolidatie van routinerelaties maar behoud van diepe partnerschappen met een kleiner aantal creatieve bureaus; inkoopdiscipline gecombineerd met erkenning dat het goedkoopste bureau zelden het meest waardevolle is. De synthese was evidence-based, ook al was de framing dat niet geweest.

De De synthese is dat honorariummodellen, bestandsomvang en relatiediepte geen onafhankelijke variabelen zijn die afzonderlijk kunnen worden geoptimaliseerd. Ze zijn onderdelen van één organisatorisch systeem, en veranderingen in het ene beïnvloeden de andere. Een klant die honoraria agressief verlaagt terwijl hij grotere strategische diepte eist, vraagt om iets dat structureel moeilijk te leveren is. Een klant die consolideert naar minder bureaus terwijl hij transactionele honorariummodellen behoudt, creëert concentratierisico zonder de voordelen van partnerschap. Een klant die werkelijk interventionistische partnerschappen wil, moet ervoor betalen, ze structureren voor duurzaamheid en ze beschermen tegen inkoopdruk, tegelijkertijd.

P&G kwam er voor een deel. Het programma leverde oprechte besparingen en oprechte vereenvoudiging op, maar produceerde op zichzelf niet de interventionistische partnerschappen die onderdeel waren van de oorspronkelijke retoriek. Dat is geen veroordeling van het programma, het is een erkenning van hoe moeilijk het diepere werk is. De evidence-based marketingorganisatie wordt niet gebouwd door alleen honorariumhervorming. Het wordt gebouwd door het langzamere, moeilijkere werk van het in stand houden van relaties waarin het bureau de positie heeft om de klant uit te dagen en de klant de discipline heeft om die uitdaging te accepteren.

Bronnen

• Procter and Gamble Annual Reports, 2016-2023
• Marc Pritchard, keynote speech, Interactive Advertising Bureau Annual Leadership Meeting, januari 2017
• Marc Pritchard, ANA Masters of Marketing conference opmerkingen, oktober 2017 en oktober 2019
• Procter and Gamble, Consumer Analyst Group of New York (CAGNY) conferentiepresentaties, 2017-2022
• Michael Farmer, "Madison Avenue Manslaughter," 2015 en 2019 edities, en nieuwsbriefcommentaar over P&G-hervorming
• Mark Ritson, Marketing Week columns over P&G-bureauhervorming en honorariummodellen, 2017-2022
• The Wall Street Journal, berichtgeving over P&G-marketinguitgaven en bureaurelaties, 2017-2022
• Campaign en Adweek, berichtgeving over P&G-bureauconsolidatie en individuele relatiewijzigingen, 2017-2022
• Association of National Advertisers, rapporten over bureaubeloning en transparantie, 2016-2021
• Institute of Practitioners in Advertising, Bellwether Report en commentaar op de bureau-industrie, 2017-2022