Airbnb's interne creatieve team — de grenscase

Wanneer een marketingleider beweert dat interne creatieve teams geen merkbepalend werk op het hoogste niveau kunnen produceren, is het tegenvoorbeeld dat vrijwel altijd wordt aangehaald Airbnb. Wanneer dezelfde leider beweert dat het beste merkwerk een agency-of-record-relatie vereist, wordt hetzelfde tegenvoorbeeld weer aangehaald. Airbnb is tegen 2024 het referentiepunt geworden voor wat een interne creatieve functie kan bereiken wanneer de juiste voorwaarden samenvallen. Maar het is ook het referentiepunt voor waarom die voorwaarden bijna nergens anders samenvallen, en waarom Airbnb het beste wordt begrepen niet als een model voor de meeste bedrijven maar als een grenscase die laat zien wat mogelijk is wanneer een ongebruikelijke set structurele randvoorwaarden tegelijkertijd aanwezig is.

De situatie

Airbnb's marketingorganisatiegeschiedenis kent twee duidelijke hoofdstukken, die doorgaans worden samengevloeid. Het eerste hoofdstuk, van 2008 tot 2019, zag er conventioneel uit. Het bedrijf had een bescheiden interne creatieve functie die voornamelijk gericht was op het product en de website, terwijl de meeste merkadvertenties en grote campagnewerkzaamheden via bureaurelaties liepen. Pereira O'Dell in San Francisco was een belangrijke creatieve partner voor merkwerk. TBWA Chiat Day Los Angeles had op verschillende momenten significante delen van het account. Diverse regionale bureaus verzorgden lokale campagnes. Het "Belong Anywhere" merkplatform uit 2014, dat het "Belo"-symbool introduceerde en het merk herpositioneerde rond verbondenheid in plaats van transactionele kortetermijnverhuur, werd ontwikkeld via een bureaupartnerschap met DesignStudio voor identiteitswerk en Pereira O'Dell voor campagneontwikkeling. Dit was een vrij gewone configuratie voor een groeiend technologiemerk.

Het tweede hoofdstuk begon in 2020 en loopt door tot heden. Het werd aangedreven door een combinatie van omstandigheden: de COVID-19-pandemie, die Airbnb's reisbedrijf tijdelijk liet instorten; de beslissing van CEO Brian Chesky om de crisis te gebruiken als een breekijzer om de marketingfunctie van de grond af aan opnieuw op te bouwen; en de bijbehorende beslissing om een significant grotere interne creatieve capaciteit op te bouwen en de afhankelijkheid van externe bureaupartners te verminderen. Dit tweede hoofdstuk is degene die de casestudy is geworden, en het is degene die zorgvuldige analyse verdient.

De context voor de koerswijziging in 2020 is essentieel. Airbnb's omzet was in het voorjaar van 2020 met ruwweg 80 procent ingestort toen de pandemie het reizen stillegde. Het bedrijf ontsloeg circa 1.900 medewerkers in mei 2020, wat ongeveer 25 procent van het personeelsbestand vertegenwoordigde, en Chesky kondigde publiekelijk een radicale herstructurering van prioriteiten aan. Een deel van die herstructurering was marketing. Airbnb had in 2019 circa USD 5,4 miljard uitgegeven aan sales en marketing, waarvan een groot deel aan performance marketing-kanalen, Google- en Facebook-advertenties geoptimaliseerd voor conversie en gemeten tegen direct rendement. Chesky's these, verwoord in daaropvolgende interviews met Decoder, CNBC, The Verge en andere media, was dat de performance marketing-uitgaven afnemende meeropbrengsten hadden opgeleverd, dat ze incrementeel meetbaar maar niet strategisch waardevol waren, en dat het directe verkeersaandeel van het merk hoog genoeg was dat een groot deel van de performance-uitgaven betaalde voor verkeer dat Airbnb sowieso zou hebben binnengehaald. De koerswijziging, publiekelijk aangekondigd door 2020 en 2021, was om performance marketing drastisch te verminderen en te herinvesteren in merkmarketing, en om het meeste van die merkmarketing intern te doen.

De F9-case in deze serie, over Airbnb's merk-boven-performance-koerswijziging, behandelt de financiële en strategische logica van die verschuiving in detail. Deze F10-case richt zich op de organisatorische gevolgen: wat het betekende om de marketingfunctie te herbouwen rond een interne creatieve capaciteit, welk soort team dat vereiste, hoe het werd geleid, en waarom het model bij Airbnb heeft gewerkt terwijl vergelijkbare pogingen elders moeite hadden.

De centrale structurele beslissing was de aanstelling van Hiroki Asai als Global Head of Marketing in 2020. Asai had eerder meer dan twintig jaar Apples interne creatieve functie geleid, inclusief de periode waarin Apples interne team enkele van de meest bewonderde productmarketing in de industrie produceerde, de lanceringscampagnes voor de iPhone, de iPad en de verschillende reclameplatforms die Apples merkstem definieerden tijdens het Steve Jobs- en vroege Tim Cook-tijdperk. Asai's aanstelling bij Airbnb was een signaal van intentie. Het bedrijf bouwde geen intern team als kostenbesparende maatregel. Het bouwde het als een creatieve strategie, en het was bereid te investeren in het leiderschap dat nodig was om die strategie op het hoogste niveau te laten werken. Asai bracht een bepaald model mee van hoe een interne creatieve functie zou moeten opereren: gecentraliseerd in plaats van verspreid over merken, direct rapporterend aan senior directieleiderschap in plaats van binnen een bredere marketingorganisatie te zitten, en bemand met senior creatief talent dat merkbepalend werk kon produceren in plaats van operationele teams geoptimaliseerd voor uitvoering.

De beslissing

Tegen 2022 was Airbnb's interne creatieve functie gegroeid tot circa 200 medewerkers. Het team omvatte ontwerpers, schrijvers, strategen, producenten, filmmakers, fotografen, art directors en creative directors. Het was georganiseerd als een gecentraliseerde Marketing en Creatieve functie, die direct rapporteerde aan Brian Chesky in plaats van via een meer conventionele Chief Marketing Officer-structuur. De beslissing om de creatieve functie aan de CEO te laten rapporteren was niet bijkomstig. Het weerspiegelde Chesky's eigen creatieve achtergrond, hij studeerde af aan de Rhode Island School of Design met een diploma in industrieel ontwerp en richtte Airbnb mede op met twee andere ontwerpers van dezelfde school, en het betekende dat elke significante creatieve beslissing bij Airbnb werd genomen door iemand die zichzelf primair als ontwerper beschouwde en secundair als CEO.

Dit is een zeldzame configuratie, en het is van belang voor het begrijpen waarom het Airbnb-model heeft gewerkt. De meeste CEO's van technologiebedrijven zijn geen ontwerpers. De meeste marketingfuncties rapporteren aan een Chief Marketing Officer, die rapporteert aan een Chief Revenue Officer of Chief Operating Officer, die rapporteert aan de CEO. De afstand tussen de CEO en het creatieve werk is doorgaans aanzienlijk, en de aandacht van de CEO voor marketing is episodisch. Chesky's model bij Airbnb comprimeerde die afstand tot nul. Hij was persoonlijk betrokken bij creatieve beslissingen, en het creatieve team had directe toegang tot hem. De implicaties voor het soort werk dat het team kon produceren, en voor de snelheid waarmee het van concept naar uitvoering kon gaan, waren substantieel.

De bureaurelaties verdwenen niet geheel. Airbnb bleef werken met gespecialiseerde productiepartners, lokalisatieleveranciers en enkele projectspecifieke creatieve medewerkers. Maar het agency-of-record-model, waarin één creatieve partner de strategische relatie houdt en het grote merkwerk aanstuurt, werd effectief afgeschaft. De belangrijkste creatieve output van het bedrijf na 2020 kwam via het interne team.

Twee projecten vallen op als de meest zichtbare demonstraties van wat het interne model kon produceren. Het eerste was de "Made Possible by Hosts"-campagne, gelanceerd in 2021. De campagne was gebouwd rond het idee dat de Airbnb-ervaring geen abstract technologieproduct is maar een directe relatie tussen gastheren en gasten, dat wat een verblijf gedenkwaardig maakt de specifieke persoon is die het mogelijk heeft gemaakt. De creatieve uitvoering was ingetogen naar conventionele reclamestandaarden: documentaire fotografie en film van echte gastheren in echte ruimtes, met minimale voice-over en vrijwel geen productboodschap. De campagne liep via televisie, outdoor, digitaal en redactionele kanalen. Hij won een Cannes Lions Grand Prix in de categorie Outdoor in 2022 en werd breed geprezen binnen de industrie als een voorbeeld van merkwerk dat noch aanvoelde als traditionele reclame noch als typische technologiemarketing.

Het tweede grote project was de "Icons"-lancering in mei 2024. Airbnb kondigde een nieuwe categorie verblijven aan, buitengewone ervaringen gehost door culturele figuren, waaronder verblijven in Prince's paarse huis uit de film "Purple Rain" uit 1984, een evenement bij Ferrari's hoofdkantoor in Maranello, een nacht in het Up House van Pixar, en diverse andere. De lancering was ongebruikelijk voor een technologieproduct: het was opgebouwd als een cultureel evenement in plaats van een productaankondiging, met gecoördineerde media-activaties, onthullingen van celebrity-gastheren en een campagne die de nieuwe functie behandelde als een creatieve propositie in plaats van een functionele upgrade. Vakberichtgeving op dat moment merkte op dat de lancering meer aanvoelde als een filmstudio-evenement dan als een technologieproductlancering, een toonverschil dat het interne creatieve team, direct samenwerkend met Chesky, had kunnen handhaven zonder de filtering die doorgaans optreedt wanneer meerdere bureaupartners betrokken zijn.

De structurele vereisten om werk op dit niveau intern te produceren zijn aanzienlijk, en Airbnb is er open over geweest. Asai heeft in diverse branche-interviews het operationeel model van het team beschreven als gebouwd rond senior talentdichtheid: het doel is minder maar betere creatieve medewerkers aan te nemen, betaald op niveaus die concurreren met de topbureaus en technologiebedrijven, met het begrip dat senior talent intern beter werk produceert dan een groter team van meer junior medewerkers. De salarissen bij Airbnb's creatieve functie zijn naar verluidt concurrerend met senior rollen bij Apple, Google, Meta en de top van creatieve bureaus. Het profiel van Campaign uit 2022 over Asai's team rapporteerde basislonen voor senior creative directors boven de USD 400.000, met significante aandelencomponenten. Dit is geen kostenbesparende configuratie. Het is een capaciteitsaankoopconfiguatie, en het werkt alleen bij bedrijven die de salarissen kunnen volhouden die nodig zijn om topcreatief talent aan te trekken en te behouden.

De andere structurele vereiste is commitment op oprichtersniveau. Chesky heeft zijn persoonlijke betrokkenheid bij creatief werk expliciet en publiekelijk gemaakt. In meerdere interviews heeft hij creatieve reviewvergaderingen beschreven die hij persoonlijk leidt, zijn gewoonte om zelf copy te schrijven bij grote lanceringen, en zijn overtuiging dat de rol van de CEO bij een design-geleid bedrijf actief rentmeesterschap over de creatieve output omvat. Dit is een onderscheidend patroon. Zeer weinig CEO's van technologiebedrijven, of zelfs CEO's in welke industrie dan ook, committeren de tijd, aandacht en persoonlijke smaak aan creatief werk op dit niveau. Wanneer ze dat wel doen, wordt het model kwetsbaar voor leiderschapstransitie: wat gebeurt er met de interne creatieve functie wanneer de oprichter-CEO die het persoonlijk leidde vertrekt? Airbnb heeft die vraag nog niet hoeven beantwoorden, en het eerlijke antwoord is dat de huidige organisatiestructuur afhankelijk is van Chesky's voortdurende betrokkenheid op een manier die geen geïnstitutionaliseerd proces volledig kan vervangen.

De data

Indicator	2019 (pre-koerswijziging)	2022 (post-koerswijziging)	2024 (huidig)
Omzet (USD mrd.)	4,81	8,40	10,22 (schatting)
Sales- en marketinguitgaven (USD mrd.)	5,41	2,11	~2,0 (schatting)
S&M als aandeel van omzet	~25%	~25% (andere mix)	~20-25%
Direct traffic-aandeel	~90%	~90%	~90%
Interne creatieve headcount	~50	~200	~200+
Grote agency-of-record-relaties	meerdere	effectief geen	effectief geen

De S&M-regel verdient zorgvuldige interpretatie. Airbnb's sales- en marketinguitgaven van USD 5,41 miljard in 2019 waren sterk gewogen naar performance marketing-kanalen. Tegen 2022 waren de absolute uitgaven lager, circa USD 2,1 miljard, maar de samenstelling was dramatisch verschoven naar merkmarketing, interne creatieve productie en public relations. Het bedrijf claimde, in zijn aandeelhouderscommunicatie van 2022 en 2023, dat deze verschuiving verbeterd return on marketing investment had opgeleverd, met merkmetrics die stabiel bleven of verbeterden terwijl performance-gedreven groei doorging.

Brand tracking-data van onafhankelijke aanbieders toont gemengde maar directioneel positieve resultaten. Airbnb's ongeholpen brand awareness in kernmarkten bleef hoog gedurende de koerswijziging en is marginaal verbeterd. Merkoverwegingsmetrics, waar onafhankelijke tracking beschikbaar is, zijn stabiel gebleven. De "Made Possible by Hosts"-campagne werd door Airbnb's leiderschap direct gecrediteerd als bijdragend aan overwegingsverbeteringen, hoewel de attributie extern moeilijk te verifiëren is.

De omzetprestaties in de jaren na de koerswijziging waren sterk. Van USD 4,81 miljard in 2019 groeide het bedrijf door de pandemieverstoring van 2020 (omzet van USD 3,38 miljard) en bereikte USD 8,40 miljard in 2022 en USD 9,92 miljard in 2023. De groei is door Chesky en zijn team gepresenteerd als bewijs dat de marketingkoerswijziging werkt, dat de verschuiving naar intern creatief en merkgeleide marketing commerciële resultaten levert parallel aan de creatieve prijzen en branche-erkenning. Het financiële commentaar is, eerlijk gezegd, in sommige opzichten circulair: de groei van het bedrijf van 2021 tot 2024 werd door vele factoren gedreven, waarvan marketing er slechts één is. Maar de combinatie van omzetgroei en verlaagde sales- en marketinguitgaven als aandeel van de omzet is op zijn minst consistent met de these van het leiderschap.

De data over creatieve brancheprijzen is ook het vermelden waard. Airbnb's interne team heeft significante erkenning gewonnen sinds 2020, waaronder de Cannes Lions Grand Prix in 2022, meerdere D&AD-prijzen, One Show-prijzen en Clio-prijzen. Het volume en de kwaliteit van branche-erkenning voor een intern creatief team is zeer ongebruikelijk. De meeste interne teams, om structurele redenen rond interne focus en het ontbreken van bureau-achtige indieningsprocedures, winnen dit soort erkenning niet, zelfs wanneer hun werk sterk is. Airbnb's team heeft consequent ervoor gekozen werk in te dienen bij creatieve competities en heeft consequent gepresteerd op het niveau van de topbureaus. Dit is een datapunt over de creatieve kwaliteit van het werk.

Een verder datapunt betreft talentwerving en -behoud. De beslissing om creatief personeel te betalen op niveaus die concurreren met de topbureaus heeft implicaties voor de economie van het interne model die niet altijd worden erkend. Een senior creative director bij een topbureau verdient compensatie in de lage tot middelste zes cijfers; de equivalente rol bij Apple of bij Airbnb's interne functie betaalt naar verluidt aanzienlijk meer wanneer aandelenpakketten worden meegerekend. De premie is noodzakelijk om het talent aan te trekken, maar het betekent dat het kostenvoordeel van het interne model ten opzichte van een equivalente bureaurelatie smaller is dan het er op het eerste gezicht uitziet. De waardepropositie van het interne team is niet primair dat het goedkoper is dan een bureau. Het is dat het een ander soort werk produceert, werk dat nauwer verbonden is met het product, responsiever naar de persoonlijke richting van de CEO, en continuer over de tijd, dan een bureaustructuur zou kunnen leveren, tegen kosten die vergelijkbaar zijn in plaats van dramatisch lager. Dit is belangrijk omdat het de in-housing-vraag herformuleert van "hoeveel kunnen we besparen?" naar "welke soorten creatieve uitkomsten proberen we te produceren, en welke structuur levert ze het best?"

De les voor de marketingorganisatie

Het argument van F10-02 dat in-house versus bureau een valse dichotomie is, is bij Airbnb op een andere manier van toepassing dan bij Unilever. De Unilever U-Studio-case toonde dat in-housing werkt voor volume en uitvoering maar worstelt voor origination. De Airbnb-case toont dat in-housing ook kan werken voor origination, maar alleen wanneer een specifieke set randvoorwaarden is vervuld. De randvoorwaarden zijn de les, niet de uitkomst.

De eerste randvoorwaarde is creatief leiderschap op oprichtersniveau. Chesky is niet simpelweg een CEO die om marketing geeft. Hij is een ontwerper van opleiding en overtuiging, en hij leidt persoonlijk de creatieve richting bij Airbnb. Het interne team rapporteert direct aan hem en heeft zijn voortdurende aandacht. De meeste bedrijven hebben geen oprichter-CEO met deze achtergrond. In bedrijven waar de CEO een financieel specialist, een operator of een verkoper is, zal het interne creatieve team moeite hebben om het niveau van senior aandacht te krijgen dat merkbepalend werk oplevert, omdat senior aandacht bij de meeste bedrijven structureel schaars is en de neiging heeft te vloeien naar de gebieden die de CEO persoonlijk begrijpt. Het Airbnb-model is in dit opzicht deels persoonlijkheidsafhankelijk.

De tweede randvoorwaarde is talentaantrekkingscapaciteit. Airbnb concurreert met Apple, Google, Meta en de top van creatieve bureaus voor senior creatief talent. Het bedrijf heeft het merkprestige, de salarisstructuur en het aandelenprogramma om die competitie te winnen. De meeste bedrijven hebben dat niet. Een consumentengoederenbedrijf, een retailbank, een B2B-technologiebedrijf of een verzekeraar kan niet gemakkelijk creative directors aantrekken op de salarissen die Airbnb biedt, en degenen die ze kunnen aantrekken zullen vaak tweederangs talent zijn vergeleken met wat Apple of Airbnb kan aannemen. Dit is geen kritiek op die bedrijven. Het is een erkenning dat het interne model bij Airbnb structureel afhankelijk is van het vermogen van het bedrijf om talent te kopen aan de top van de markt.

De derde randvoorwaarde is product-merkfusie. Airbnb's merk is nauw verbonden met zijn product. De fotografie, film, geschreven copy en visuele identiteit van Airbnb's marketing is in essentie een uitbreiding van de productervaring zelf. Wanneer het creatieve team een campagne produceert, vertaalt het geen productpropositie naar een creatief idee, het documenteert en versterkt een ervaring die al bestaat. Dit maakt intern creatief werk eenvoudiger omdat de afstand tussen productkennis en creatief werk kort is. In categorieën waar het merk abstracter is, FMCG, retailbankieren, verzekeringen, veel B2B-markten, is de afstand groter, en de waarde van extern creatief perspectief navenant hoger.

Het argument van F10-07 over het marketingteam als systeem is zeer direct van toepassing op Airbnb. De interne creatieve functie is niet simpelweg een kostenplaats die bureauuitgaven vervangt. Het is een systeem dat specifiek leiderschap, specifiek talent, specifieke rapportagelijnen, specifieke werkprincipes en een specifieke relatie met de CEO omvat. Het veranderen van één van die elementen zou het geheel kunnen degraderen. Als Chesky het bedrijf verliet, of als Asai vertrok, of als salarissen daalden, of als rapportagelijnen veranderden, zou het systeem snel kunnen ontrafelen. Dit is de fragiliteit van het Airbnb-model, het is afhankelijk van een specifieke configuratie van randvoorwaarden die niet gemakkelijk over lange perioden zijn vol te houden.

Het capstone-argument van F10-08 over een evidence-based marketingorganisatie is dat de structurele beslissing, intern, bureau, hybride, in welke verhoudingen, geen principekwestie is maar een kwestie van bewust ontwerp. Airbnb ontwierp zijn marketingorganisatie voor zijn specifieke omstandigheden, niet als een ideologisch commitment aan in-housing. De uitkomst ziet er van buitenaf extreem uit, maar het proces ging niet over het winnen van het in-house versus bureau-debat. Het ging over de vraag welk werk Airbnb beter intern kon doen gezien zijn specifieke voordelen, welk werk extern perspectief vereiste dat het niet intern kon repliceren, en hoe het zich rond de antwoorden kon organiseren. Het interne team van Airbnb is groot en centraal omdat Airbnb's omstandigheden het mogelijk maken dat dat team uitstekend werk produceert. Een ander bedrijf met andere omstandigheden zou tot een ander ontwerp moeten komen.

De synthese

De Airbnb-case is evidence-based op een manier die gemakkelijk te missen is omdat de uitkomst er zo duidelijk eenzijdig uitziet. Een bedrijf dat vrijwel geen agency-of-record-relaties onderhoudt en vrijwel al zijn grote creatieve werk intern produceert, lijkt misschien voor in-house boven bureau te hebben gekozen, de dichotomie te hebben beslecht in plaats van gesynthetiseerd.

Maar de De synthese is anders. Airbnb's model is geen afwijzing van bureaucapaciteit in principe. Het is een erkenning dat, voor Airbnb specifiek, de capaciteiten die bureaus doorgaans bieden, extern perspectief, gespecialiseerd creatief talent, strategische afstand van de operationele zorgen van de klant, intern beschikbaar zijn vanwege een specifieke combinatie van omstandigheden. De oprichter is een ontwerper. De senior creatieve leider kwam van Apples wereldklasse interne functie. Het merk is versmolten met het product. Het bedrijf kan aan de top van de markt werven. Onder deze omstandigheden is de waarde die een extern bureau zou toevoegen verminderd ten opzichte van de waarde die een intern team kan leveren. De in-housing-beslissing is geen ideologische overwinning; het is een capabilitykaart-respons op specifieke omstandigheden.

Het diepere evidence-based punt is dat de interne en bureaumodellen niet met elkaar concurreren als abstracte benaderingen. Het zijn verschillende manieren om een set capaciteiten te verwerven die elke marketingorganisatie nodig heeft: creatieve origination, strategische uitdaging, uitvoeringsambacht, merkkennis en het vermogen om werk te produceren onder commerciële druk. Elke marketingorganisatie moet op de een of andere manier voor deze capaciteiten zorgen. Airbnb lost ze op via een ongewoon capabel intern team. Nike lost ze op via een ongewoon langlopend bureaupartnerschap. Unilever lost ze op via een gelaagde combinatie van interne productie en externe creatieve origination. Elk van deze is een legitieme synthese, en elk reageert op de specifieke omstandigheden van het bedrijf.

De fout zou zijn om Airbnb te lezen als bewijs dat in-housing het juiste antwoord is, net zoals het een fout zou zijn om Nike te lezen als bewijs dat langdurige bureaurelaties het juiste antwoord zijn. Het juiste antwoord hangt af van de omstandigheden, en de evidence-based vraag is altijd: welke capaciteiten heeft deze organisatie nodig, en welke configuratie levert ze het best? Airbnb is een grenscase die laat zien wat mogelijk is wanneer de omstandigheden een ongewoon compleet intern model ondersteunen. Het is geen sjabloon.

Bronnen

• Airbnb, Inc. Form 10-K Annual Reports, 2020-2023
• Brian Chesky, interviews met Decoder (The Verge), CNBC, Bloomberg en brancheconferenties, 2020-2024
• Campaign, profielen van Hiroki Asai en het Airbnb interne creatieve team, 2021-2023
• Ad Age, berichtgeving over Airbnb's marketingherstructurering en interne uitbreiding, 2020-2024
• "Made Possible by Hosts"-campagneberichtgeving in Cannes Lions, Adweek, Campaign, 2021-2022
• "Icons"-lanceringsberichtgeving in The New York Times, Ad Age, Fast Company, mei 2024
• Mark Ritson, Marketing Week columns over Airbnb's marketingkoerswijziging en intern model, 2021-2023
• Airbnb Q3 2022 aandeelhoudersbrief en daaropvolgende communicatie met investeerders over marketingefficiëntie
• Cannes Lions 2022 prijscitaties, Outdoor Grand Prix voor "Made Possible by Hosts"
• Diverse brancheanalyses van in-housing-trends en het Airbnb-model door WARC, World Federation of Advertisers en Bain and Company, 2021-2023