Dollar Shave Club — een hele categorie herpositioneren
Behandelt colleges
F4-03 · F4-05 · F4-06
Dollar Shave Club — een hele categorie herpositioneren
Module: F4, Segmentatie, Targeting, Positionering Type: Category Disruption Case Kruisverwijzingen: F4-03 (segmentatievariabelen en methoden), F4-05 (positioneringsstrategie), F4-06 (perceptual mapping en concurrentiepositionering)
De situatie
Op 6 maart 2012 uploadde een 33-jarige improvisatiecomediant en voormalig NBC-bode genaamd Michael Dubin een video van negentig seconden naar YouTube. De video kostte ongeveer $4.500 om te produceren. Hij toonde Dubin terwijl hij door een magazijn liep en een met scheldwoorden doorspekte monoloog direct in de camera sprak, met als stelling: "Our blades are f***ing great." De video was bewust low-budget. Het script was bewust oneerbiedig. De productiewaarden waren bewust niet-corporate. Binnen 48 uur had de video 12.000 bestellingen opgeleverd. Binnen een week was hij meer dan 4,75 miljoen keer bekeken. Binnen vier jaar zou Unilever Dollar Shave Club overnemen voor $1 miljard.
De lanceervideo van Dollar Shave Club wordt vaak aangehaald als een meesterwerk in virale marketing. Dat was het ook. Maar de diepere betekenis ligt niet in de viraliteit maar in de positioneringsprecisie. In negentig seconden bereikte Dubin iets waar de meeste marketeers jaren en miljoenen aan besteden: hij herpositioneerde een hele productcategorie. Hij nam de scheermesjesmarkt voor mannen, een categorie die een eeuw lang werd gedomineerd door Gillette, gepositioneerd op hightech prestaties, wetenschappelijke innovatie en mannelijke aspiratie, en herdefinieerde deze rond een fundamenteel andere waardepropositie: goed genoeg scheermesjes, geen gedoe, een eerlijke prijs.
Dit was niet louter een nieuwe productlancering. Het was een categorieherdefiniëring. En het illustreert hoe segmentatie-inzicht, positioneringsstrategie en distributie-innovatie kunnen samenkomen om een markt te ontwrichten die onkwetsbaar leek voor uitdaging.
De data
De categorie vóór DSC
Om de disruptie van Dollar Shave Club te begrijpen, moet u eerst de categorie begrijpen die het ontwrichtte.
Gillette's dominantie. In 2012 had Gillette ongeveer 70% van de Amerikaanse scheermesjesmarkt voor mannen in waarde. Het merk had de categorie meer dan een eeuw gedomineerd, sinds King Camp Gillette's introductie van het wegwerpscheermesje in 1903. Gillette's marktpositie was gebouwd op een businessmodel-innovatie (geef het scheermeshouder weg, verkoop dure vervangpatronen) en een meedogenloos innovatieverhaal.
De technologie-escalatie. Gillette's positioneringsstrategie was gebouwd op continue technologische vooruitgang, het "meer mesjes, meer technologie, beter scheren"-verhaal. De Mach3 (1998) introduceerde drie mesjes. De Fusion (2006) introduceerde vijf mesjes. De Fusion ProGlide (2010) voegde een precisietrimmer en flexibel hoofd toe. Elke generatie werd gelanceerd met grote reclame-investeringen, typisch met slow-motionclose-ups van mesjes die door baardstoppels snijden, laboratoriumbeelden die wetenschappelijke precisie suggereerden, en endorsements van topatleten. De impliciete boodschap was consistent: scheren is een hightech prestatieactiviteit, en Gillette is de technologieleider.
De prijsescalatie. Het technologieverhaal diende een commerciële functie: het rechtvaardigde premiumprijzen. In 2012 kostte een vierpak Gillette Fusion ProGlide-patronen ongeveer $20-25, meer dan $5 per patroon. Gecorrigeerd voor inflatie was de reële prijs van scheermespatronen in twee decennia met meer dan 200% gestegen. Gillette's prijsstrategie was het klassieke razor-and-blades-model op steroïden: goedkope houders en extreem winstgevende vervangpatronen.
De winkelervaring. Scheermespatronen in de VS waren doorgaans achter antidiefstalkastjes opgesloten in drogisterijen en supermarkten, een zichtbaar signaal dat het product duur genoeg was om te stelen. De aankoopervaring was opzettelijk onprettig: zoek het scheermespad, vind het afgesloten kastje, wacht tot een medewerker het openmaakt, kies uit een verwarrend assortiment met minimale verschillen in mesjes en glijstrips. Dit was, vanuit consumentenervaring, een van de meest onaangename routine-aankopen die een mannelijke consument deed.
Het onuitgesproken consumentensentiment. Onder Gillette's dominantie lag een significant, onbeantwoord consumentensentiment: wrok. Veel mannen, misschien de meeste mannen, gaven niets om het vijfde mesje. Ze geloofden niet dat de "FlexBall-technologie" een merkbaar beter scheerresultaat opleverde dan het driemesjespatroon dat ze vijf jaar eerder gebruikten. Ze hadden een hekel aan de prijs. Ze hadden een hekel aan de afgesloten kastjes. Ze hadden een hekel aan het overdreven ontworpen, overdreven verpakte, overdreven gemarkete product dat ze gedwongen waren te kopen omdat er geen geloofwaardige alternatieven waren in het reguliere retailkanaal.
Deze wrok was reëel maar onzichtbaar, onzichtbaar omdat geen enkel groot merk het ooit had gearticuleerd, en omdat conventionele marktonderzoeksmethoden (enquêtes, focusgroepen) slecht geschikt waren om het te detecteren. Consumenten vertellen een door Gillette gesponsorde focusgroep doorgaans niet dat ze vinden dat Gillette's scheermesjes te duur zijn. Ze knikken en zeggen dat de vijfmesjestechnologie interessant klinkt.
De lanceervideo als positioneringsdocument
De lanceervideo van Dollar Shave Club is, teruggebracht tot de essentie, een positioneringsmanifest. Elke zin, elk beeld, elke toonkeuze is een bewuste positioneringsbeslissing.
De opening. Dubin staat voor een banner met "DollarShaveClub.com" en zegt: "Are our blades any good? No. Our blades are f***ing great." Het scheldwoord is niet gratuit. Het is een positioneringskeuze, het tonale tegenovergestelde van Gillette's gepolijste, corporate, aspiratieve reclame. Het scheldwoord signaleert: wij zijn niet Gillette. Wij spreken niet in de gesaneerde taal van corporate marketing. Wij spreken zoals jij spreekt.
De prijsaanval. "For a dollar a month, we send high-quality razors right to your door." Het prijspunt is de positionering. Een dollar per maand versus vijf dollar per patroon. Het contrast is zo extreem dat het de hele categorie herframed: Gillette's prijzen lijken ineens niet slechts duur maar absurd. Door zijn prijs te noemen communiceert Dubin niet alleen DSC's waardepropositie, hij onthult Gillette's margestructuur.
De technologiedeflatie. "Do you think your razor needs a vibrating handle, a flashlight, a back-scratcher, and ten blades? Your handsome-ass grandfather had one blade. And polio." Dit is de strategisch belangrijkste zin in de video. Dubin valt niet de productkwaliteit van Gillette aan. Hij valt Gillette's positionering aan, de premisse dat scheren een hightechactiviteit is die voortdurende innovatie vereist. Hij herframed de technologie-escalatie niet als vooruitgang maar als absurditeit. Het impliciete argument: scheren is een simpele taak. Een scherp mesje is alles wat je nodig hebt. Al het andere is marketing.
De distributieherpositionering. "Stop paying for shave tech you don't need and stop forgetting to buy your blades every month." Het direct-to-consumer model is niet louter een distributiekeuze. Het is een positioneringsvehikel. Door scheermesjes naar je deur te sturen elimineert DSC de gehate retailaankoopervaring, de keuzeparadox in het scheermespad en de mentale overhead van het onthouden om patronen te kopen. Gemak wordt onderdeel van de waardepropositie, en de eliminatie van het retailkanaal wordt een symbolische afwijzing van het gehele businessmodel van de incumbent.
Het segmentatie-inzicht
Het succes van Dollar Shave Club was gebouwd op een segmentatie-inzicht dat de incumbent decennialang had genegeerd.
Het onderbedeelde segment. Gillette's positionering, hightech prestaties tegen premiumprijzen, diende een specifiek segment: mannen die scheer technologie waardeerden (of dachten dat te doen) en bereid waren ervoor te betalen. Maar er bestond een aanzienlijk groter segment van mannen die de technologie niet waardeerden, die scheren beschouwden als een klus in plaats van een prestatieactiviteit, en die het betalen van premiumprijzen voor wat zij zagen als een functioneel adequate commodity wrokten.
Gedragssegmentatie. De relevante segmentatievariabele was niet demografisch (leeftijd, inkomen) maar gedrags- en attitudinaal: de scheermesjesmarkt voor mannen kon worden gesegmenteerd op betrokkenheid. Sterk betrokken scheerders, mannen die om hun scheerervaring gaven, die het verschil merkten tussen drie en vijf mesjes, die reageerden op Gillette's technologieverhaal, waren Gillette's kernsegment. Zwak betrokken scheerders, mannen die een scherp mesje goedkoop en gemakkelijk geleverd wilden krijgen, die scheren beschouwden als een functionele noodzaak in plaats van een verzorgingsritueel, waren onderbedeeld en, zo bleek, enorm.
Marktomvang. Schattingen van industrie-analisten in de jaren na DSC's lancering suggereerden dat het segment met lage betrokkenheid 40-50% van de mannelijke scheermesconsumenten vertegenwoordigde, een segment dat Gillette effectief had genegeerd door de gehele categorie te positioneren op hoge betrokkenheid. Gillette's categoriepositionering diende zijn margestructuur (hightech rechtvaardigt hoge prijzen) maar liet een enorm segment open voor disruptie door een merk dat de realiteit van hun ervaring erkende: scheren is saai, en je betaalt te veel.
De Ehrenberg-Bass-lens. Door het Ehrenberg-Bass framework kan de groei van DSC worden begrepen als massale penetratie van light buyers en non-buyers van premiumscheermesjes. Dit waren mannen die hun patronenvervangingscycli oprekten (botte mesjes langer gebruikten om de kosten en het gedoe van het kopen van nieuwe te vermijden), overstapten op wegwerpscheermesjes, of simpelweg minder vaak scheeerden. DSC stal niet primair zware Gillette-gebruikers. Het activeerde een pool van ontevreden light buyers door de aankoopbarrières weg te nemen: prijs, ongemak en de categorieframing die hen het gevoel gaf dat hun behoeften niet werden bediend.
De concurrentiereactie
Gillette's reactie op DSC was laat, defensief en uiteindelijk bevestigend.
Aanvankelijke afwijzing. Gillette's eerste reactie was DSC af te doen als een nichespeler. Interne communicaties gerapporteerd door financieel analisten suggereerden dat Gillette's moederbedrijf, Procter & Gamble, DSC beschouwde als een klein irritatiepunt in plaats van een strategische dreiging. Dit is een veelvoorkomende incumbentfout: een positioneringsdisruptie interpreteren als een productlancering en deze beoordelen op productattributen in plaats van categorieframing.
De lancering van Gillette On Demand (2017). Vijf jaar na de lancering van DSC lanceerde Gillette zijn eigen direct-to-consumer abonnementsservice, Gillette On Demand. De service bood Gillette's bestaande productlijn aan via een abonnementsmodel, in feite een erkenning dat DSC een echt distributie- en gemaksvoordeel had geïdentificeerd.
De prijsverlagingen. Nog significanter was dat Gillette de prijzen van zijn patronen verlaagde, in sommige gevallen met wel 20%. Dit was een buitengewone erkenning. Gillette, dat decennialang prijzen had verhoogd en die verhogingen had gerechtvaardigd door technologische innovatie, was gedwongen prijzen te verlagen. De prijsverlagingen waren een impliciete validatie van DSC's kernpositioneringsargument: je hebt te veel betaald.
Marktaandeelerosie. Gillette's Amerikaanse marktaandeel in waarde daalde van ongeveer 70% in 2010 naar ongeveer 53% in 2016. Hoewel DSC niet de enige factor was, Harry's en andere D2C-scheermesmerken droegen bij, had DSC de categoriedisruptie geïnitieerd.
De overname
In juli 2016 verwierf Unilever Dollar Shave Club voor $1 miljard in contanten. Op het moment van overname had DSC ongeveer 3,2 miljoen abonnees en een geschatte omzet van $200 miljoen. De prijs van $1 miljard, een 5x omzetmultiple voor een scheermesabonnementsbedrijf, weerspiegelde niet alleen DSC's omzet maar zijn strategische waarde: het merk had met succes een hele categorie hergepositioneerd en significante mental availability opgebouwd in een segment dat de incumbents hadden genegeerd.
De analyse
Positioneren tegen, niet alleen positioneren voor
De positioneringsstrategie van Dollar Shave Club belicht een cruciaal onderscheid in positioneringstheorie: het verschil tussen positioneren voor een voordeel en positioneren tegen de positionering van een incumbent.
Traditionele positioneringstheorie (Ries & Trout, 1981) benadrukt het vinden van een unieke positie, een plek op de perceptual map die onbezet en relevant is. DSC deed dit. Maar zijn positionering ging niet slechts over het bezetten van de "waarde + gemak"-ruimte. Het ging om het actief aanvallen van Gillette's positionering, het herframen van de sterke punten van de incumbent als zwakheden.
Gillette's positioneringssterke punten, technologische innovatie, premiumkwaliteit, prestatiesuperioriteit, werden door DSC geherframed als zwakheden: over-engineering, ongerechtvaardigde premiumprijzen, corporate arrogantie. Het vijfmesjespatroon, dat Gillette positioneerde als bewijs van innovatie, werd door DSC geherpositioneerd als bewijs van absurditeit. De premiumprijs, die Gillette positioneerde als weerspiegeling van superieure kwaliteit, werd geherpositioneerd als weerspiegeling van corporate hebzucht.
Dit is wat positioneringstheorie "het herpositioneren van de concurrent" noemt, niet slechts jezelf plaatsen op de perceptual map maar actief de waargenomen positie van de concurrent verschuiven naar een minder gunstige locatie. DSC zei niet slechts "wij zijn goedkoop en gemakkelijk." Het zei "Gillette is absurd duur en ze denken dat je dom bent." De aanval op de positionering van de incumbent was even belangrijk als het vestigen van DSC's eigen positionering.
Het D2C-model als positioneringsvehikel
Dollar Shave Club wordt vaak besproken als een D2C (direct-to-consumer) succesverhaal, alsof het distributiemodel de innovatie was. Maar het D2C-model was niet de strategie. Het was het vehikel voor de positionering.
Het abonnementsmodel diende de positionering op drie manieren. Ten eerste elimineerde het de gehate retailaankoopervaring, de afgesloten kastjes, de keuzeparadox, de gênante interactie met een winkelmedewerker. Dit was niet slechts gemakkelijk. Het was symbolisch: door retail te omzeilen wees DSC symbolisch de gehele infrastructuur van het businessmodel van de incumbent af. Ten tweede maakte het abonnementsmodel de lage prijs zichtbaar en terugkerend, een maandelijkse herinnering dat je $1 uitgaf, niet $25. Ten derde creëerde het leveringsmodel physical availability in een nieuw kanaal, waarmee consumenten werden bereikt die misschien nooit een niet-Gillette-scheermesje hadden overwogen in het supermarktpad, omdat de categorieframing in die omgeving volledig van Gillette was.
Het D2C-model was een positioneringsversterker, geen positioneringsstrategie. De strategie was de herpositionering van de scheermescategorie van "hightech prestatie" naar "goed genoeg, geen gedoe, eerlijke prijs." Het D2C-model was het mechanisme waarmee die herpositionering tastbaar werd gemaakt.
Het Ehrenberg-Bass perspectief
Door de Ehrenberg-Bass-lens kan de groei van DSC worden begrepen via verschillende kernprincipes.
Penetratie, niet loyaliteit. DSC groeide primair door nieuwe kopers te werven, niet door de aankoopfrequentie van bestaande kopers te verhogen. Het abonnementsmodel creëerde de schijn van loyaliteit (terugkerende betalingen), maar de strategische drijfveer was penetratie, het bereiken van de miljoenen mannen die ontevreden waren met Gillette's waardepropositie maar geen alternatief hadden dat bij hun behoeften paste.
Mental availability. De lanceervideo en daaropvolgende marketing creëerden massale mental availability, DSC werd het merk dat in gedachten kwam wanneer consumenten dachten "goedkopere scheermesjes" of "scheermesabonnement." De viraliteit van de video was niet louter een distributie-prestatie maar een mental availability prestatie: miljoenen mannen werden zich bewust van DSC en associeerden het met "het Gillette-alternatief."
Physical availability. Het D2C-model creëerde een nieuwe vorm van physical availability, thuisbezorging, die het retailkanaal omzeilde waar Gillette's dominantie structureel werd versterkt door schapruimte, planogrammen en retailrelaties.
Category entry points. DSC creëerde nieuwe category entry points, de mentale associaties die een merk in gedachten brengen op het moment van relevantie. Vóór DSC werden de category entry points voor scheermesjes gedomineerd door Gillette: "beste scheerbeurt," "nieuwste technologie," "gladde huid." DSC creëerde alternatieve entry points: "betaalbare scheermesjes," "scheermesabonnement," "scheren zonder gedoe." Deze nieuwe entry points breidden het mentale kader van de categorie uit en gaven DSC bezit territorium erin.
De beperkingen en de nasleep
DSC's positionering, hoewel briljant uitgevoerd, droeg inherente beperkingen.
Het waardeplafond. Positionering op "goed genoeg tegen een eerlijke prijs" creëert een plafond. Het merk kan niet gemakkelijk opschuiven naar het hogere segment zonder zijn fundamentele positionering tegen te spreken. DSC's latere pogingen om uit te breiden naar verzorgingsproducten (scheerboterbutter, douchegel, haarstyling) en om hogere prijsniveaus te introduceren kampten met de spanning tussen de oorspronkelijke "goedkoop en simpel"-positionering en de omzetgroei die nodig was om een waardering van $1 miljard te rechtvaardigen.
Uitdagingen na de overname. Onder eigendom van Unilever stond DSC voor de klassieke uitdaging van positionering na een overname: het instinct van het moederbedrijf om te professionaliseren, uit te breiden en te optimaliseren stond op gespannen voet met de oneerbiedigende, opstandige merkidentiteit die het succes van DSC had aangedreven. De marketing van het merk werd geleidelijk gepolijster en minder disruptief, en bewoog aantoonbaar dichter naar de corporate toon waartegen het zich oorspronkelijk had gepositioneerd.
Concurrerende commoditisering. Het positioneringssucces van DSC trok imitators aan. Harry's, gelanceerd in 2013 met een vergelijkbare waardepropositie en D2C-model, veroverde significant marktaandeel. Amazon introduceerde eigen merkscheermespatronen. Gillette lanceerde waardesegmenten. De ruimte van "betaalbare scheermesabonnementen," die DSC had gepionierd, werd steeds drukker, en zoals Sharp (2010) zou voorspellen, is differentiatie in de scheermesmarkt inherent beperkt omdat de producten functioneel vergelijkbaar zijn.
De synthese
De Dollar Shave Club-casus wordt opgelost als een Both/And in de spanning tussen positioneringstheorie en penetratietheorie.
Positionering EN penetratie. De Kotler-school zou zeggen dat DSC slaagde door briljante positionering, het identificeren van een onderbediend segment, het formuleren van een onderscheidende waardepropositie en het communiceren ervan met precisie. De Sharp-school zou zeggen dat DSC slaagde door penetratie, het bereiken van light en non-buyers, het opbouwen van mental en physical availability en het laten groeien van de categorie. Beide hebben gelijk, en geen van beide is alleen voldoende. DSC's positionering identificeerde de kans. DSC's penetratiestrategie (virale video voor mental availability, D2C voor physical availability) verzilverde die. De positionering zonder de penetratie zou een slim inzicht zonder klanten zijn geweest. De penetratie zonder de positionering zou distributie zonder betekenis zijn geweest.
Productadequaatheid EN merkbetekenis. DSC's scheermesjes waren, naar de meeste maatstaven, adequaat maar niet uitzonderlijk. De mesjes werden vervaardigd door Dorco, een Zuid-Koreaanse scheermesjesfabrikant, en waren qua kwaliteit vergelijkbaar met middenklasse concurrenten. Het product was voldoende, het voldeed aan de minimale kwaliteitsdrempel. Maar het product alleen dreef de groei niet aan. De merkbetekenis, oneerbiedig, anti-establishment, respectvol naar de klant, dreef de groei aan. Het product moest goed genoeg zijn om ontevredenheid te voorkomen. Het merk moest overtuigend genoeg zijn om acquisitie aan te drijven. Beide waren noodzakelijk. Geen van beide was voldoende.
De vragen
F4-03 Toepassing. Analyseer met de segmentatiemodellen uit F4-03 de segmentatievariabele die DSC exploiteerde. Waarom was "betrokkenheidsniveau" (of "houding ten opzichte van scheertechnologie") een effectievere segmentatievariabele dan demografie voor deze categorie? Ontwerp een segmentatieonderzoek dat Gillette had kunnen uitvoeren om het segment met lage betrokkenheid te identificeren voordat DSC het exploiteerde.
F4-05 Toepassing. Analyseer DSC's positioneringsstrategie aan de hand van het framework "positioneren tegen de concurrent" uit F4-05. Hoe herpositioneerde DSC Gillette en positioneerde het zichzelf? Wat zijn de risico's van een positioneringsstrategie die afhankelijk is van het aanvallen van een incumbent, en wat gebeurt er wanneer de incumbent niet langer het dominante referentiepunt is?
F4-06 Toepassing. Construeer een perceptual map van de mannenscheermescategorie vóór en na de toetreding van DSC, met assen die de relevante positioneringsdimensies vastleggen. Hoe veranderde DSC de concurrentiestructuur van de categorie? Wat vertelt de post-DSC perceptual map ons over de kwetsbaarheid van incumbentposities voor categorieherdefiniëring?
Bronnen
Dubin, M. (2012). "DollarShaveClub.com, Our Blades Are F***ing Great." YouTube, 6 March.
Ries, A. & Trout, J. (1981). Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw-Hill.
Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.
Euromonitor International. (2017). Men's Grooming in the US. Euromonitor.
Gillette/Procter & Gamble. (2017). "Gillette On Demand Launch." P&G Press Release.
Unilever. (2016). "Unilever Acquires Dollar Shave Club." Unilever Press Release, 20 July.
Trefis Team. (2016). "How Dollar Shave Club Disrupted Gillette." Forbes, 22 July.
Kim, E. (2016). "Dollar Shave Club's CEO Reveals the Company Has 3.2 Million Members." Business Insider, 10 June.
Neff, J. (2017). "Gillette Cuts Razor Prices as Dollar Shave Club Gains Ground." Advertising Age, 4 April.
Ehrenberg, A.S.C. (1972). Repeat-Buying: Facts, Theory and Applications. North-Holland.