F5·Merkstrategie·Standalone Case

Dollar Shave Club — digitale merkopbouw en de overnamepremie

Behandelt colleges

F5-01 · F5-02 · F5-06 · F5-12 · F5-13

Case 7: Dollar Shave Club, digitale merkopbouw en de overnamepremie

Module: F5, Merkstrategie Kruisverwijzingen: F5-01 (Wat is Brand Equity?), F5-02 (Het Aaker-model), F5-06 (Physical Availability), F5-12 (Het Merk in het Digitale Tijdperk), F5-13 (Merkwaardering)

De situatie

In maart 2012 uploadde Dollar Shave Club (DSC) een video van negentig seconden naar YouTube. De oprichter, Michael Dubin, liep door een magazijn, keek in de camera en zei: "Are our blades any good? No. Our blades are f***ing great." De productie van de video kostte naar verluidt circa 4.500 dollar. Binnen 48 uur was deze meer dan 4,5 miljoen keer bekeken. Binnen 48 uur waren er 12.000 bestellingen geplaatst. De website van het bedrijf crashte onder het verkeer.

De scheercategorie die DSC betrad werd gedomineerd door een van de meest winstgevende merkoligopolies in consumentengoederen. Gillette, eigendom van Procter & Gamble sinds de overname in 2005, bezat circa 70% van de Amerikaanse markt voor scheerapparaten voor mannen. De categorie opereerde op het "scheermes en mesjes"-model: handgrepen werden verkocht tegen of onder kostprijs, en vervangende cartridges werden verkocht met marges die naar verluidt hoger waren dan 60%. Een vierpak Gillette Fusion ProGlide-cartridges kostte in de detailhandel circa 17-25 dollar. De categorie was een schoolvoorbeeld van prijsmacht opgebouwd op brand equity, distributiedominantie en de structurele lock-in van eigendomsgebonden cartridgesystemen.

DSC's propositie was rechttoe rechtaan. Voor 1 dollar per maand (het instapplan, hoewel de meeste abonnees kozen voor de opties van 6 of 9 dollar) ontvingen leden scheermescartridges thuisbezorgd. Geen retailopslag. Geen ritje naar de winkel. Geen afgesloten vitrinekast waarvoor een winkelbediende nodig was om het product te pakken. Het product zelf kwam van Dorco, een Zuid-Koreaanse fabrikant die competente maar onopvallende mesjes produceerde, mesjes die, naar de meeste onafhankelijke beoordelingen, adequaat waren voor het doel maar niet gelijkwaardig aan Gillette's premiumaanbod op technische prestaties.

DSC verkocht geen beter scheerapparaat. Het verkocht een andere ervaring van het kopen van een scheerapparaat.

Het bedrijf groeide snel. Tegen 2015 had DSC naar verluidt meer dan 3,2 miljoen leden vergaard en claimde het circa 8% van de Amerikaanse markt voor scheermescartridges voor mannen naar omzet. De groei werd vrijwel volledig gedreven via digitale kanalen: de virale video, daaropvolgende content marketing (het digitale tijdschrift "MEL Magazine", social media-content, e-mailmarketing) en het abonnementsmodel zelf, dat zowel als distributiemechanisme als als retentietool functioneerde.

In juli 2016 nam Unilever Dollar Shave Club over voor naar verluidt 1 miljard dollar in contanten. Op dat moment bedroeg DSC's jaarlijkse omzet naar verluidt circa 200 miljoen dollar, en het bedrijf was nog niet winstgevend. Unilever betaalde circa vijf keer de omzet voor een verlieslatend bedrijf zonder eigendomsgebonden technologie, zonder patenten, zonder retaildistributie en met een leveranciersrelatie met een contractfabrikant die beschikbaar was voor elke concurrent.

Het prijskaartje van 1 miljard dollar was in wezen een waardering van brand equity.

De data

Groei en marktimpact:

DSC's omzet groeide naar verluidt van circa 4-6 miljoen dollar (2012) naar circa 200 miljoen dollar (2016, pre-overname). De totale risicokapitaalfinanciering bedroeg circa 163 miljoen dollar over meerdere rondes.
Gillette's aandeel van de Amerikaanse markt voor scheerapparaten voor mannen daalde van circa 70% in 2010 naar circa 54% in 2016 (Euromonitor-data geciteerd in persberichtgeving). DSC was niet de enige verantwoordelijke, Harry's, private label-merken en anderen wonnen eveneens marktaandeel, maar DSC was de meest zichtbare disruptor. Gillette verlaagde de cartridgeprijzen in 2017, erkennend dat de prijsparaplu die het decennialang had vastgehouden niet langer houdbaar was.

DSC's merkopbouw, de kanalenmix:

DSC besteedde relatief weinig aan traditionele reclame. Merkopbouw werd gedreven door digitale content: de lanceringsvideo (die meer dan 27 miljoen views op YouTube vergaarde), vervolgvideocontent, e-mailmarketing, social media en de MEL Magazine-contenthub. Tegen 2016 had DSC naar verluidt meer dan 3 miljoen Facebook-volgers vergaard.
De tone of voice van het merk was onderscheidend: oneerbiedig, zelfspot, conversationeel en mannelijk georiënteerd. Deze werd consequent toegepast over alle touchpoints. De tone of voice zelf werd een distinctive asset, consumenten konden DSC's communicatie herkennen aan de stem, zelfs zonder logo.
Het abonnementsmodel genereerde terugkerende merkblootstelling: het maandelijks arriverende pakket bij de deur van de abonnee was een fysiek merktouchpoint in een digitaal-eerst-bedrijf.

Physical availability:

DSC opereerde tot 2016 uitsluitend als D2C-merk. Zijn enige distributiekanaal was zijn eigen website en abonnementsplatform. Er was geen retailaanwezigheid, geen schapruimte bij Target, Walmart, CVS of enige andere fysieke retailer waar het overgrote deel van de scheeraparaataankopen plaatsvond.
Tegen 2016, ondanks circa 3,2 miljoen abonnees, bleef DSC's totale penetratie van de Amerikaanse mannelijke scheerpopulatie relatief beperkt. Circa 73 miljoen Amerikaanse mannen scheren zich, waardoor DSC's abonneebestand circa 4-5% van de adresseerbare markt uitmaakte.
Na de overname begon Unilever met het uitbreiden van DSC's distributie naar fysieke retail. DSC-producten verschenen vanaf 2018 in Walmart-winkels en breidden zich vervolgens uit naar andere retailers. Dit was een directe toepassing van Unilevers physical availability-infrastructuur.

Post-overnametraject:

Na de overname vertraagde DSC's groei naar verluidt. De D2C-scheermarkt werd aanzienlijk competitiever, met Harry's, Billie (damesscheerapparaten) en gevestigde merken die hun eigen abonnements- en D2C-aanbiedingen lanceerden.
Gillette lanceerde zijn eigen abonnementsdienst (Gillette On Demand) en verlaagde de cartridgeprijzen.
De abonneegroei van DSC stabiliseerde naar verluidt rond 2018-2019. Het merk bleef een significante speler maar behaalde niet het aanhoudende exponentiële groeitraject dat de waardering van 1 miljard dollar had kunnen impliceren.
In 2023 gaven rapporten aan dat Unilever de waarde van zijn Dollar Shave Club-investering had afgeschreven, en eind 2023 verkocht Unilever naar verluidt een meerderheidsbelang in DSC aan de private-equityfirma Nexus Capital Management, tegen een waardering die substantieel onder de oorspronkelijke overnameprijs van 1 miljard dollar lag.

De vragen

Beoordeel DSC's brand equity ten tijde van de overname in 2016 met behulp van Aakers vijf dimensies. Evalueer voor elke dimensie, brand awareness, merkassociaties, gepercipieerde kwaliteit, merkloyaliteit en eigendomsgebonden merkactiva, hoe sterk DSC's positie was. Waar was de equity geconcentreerd? Welke dimensies waren oprecht sterk, en welke waren dun of afwezig? Gegeven deze beoordeling, was de brand equity diep genoeg om een waardering van 1 miljard dollar te rechtvaardigen?
DSC bouwde significante mental availability op zonder traditionele breedbereik-media. Hoe slaagde het hierin? Welke mechanismen uit het mental availability-raamwerk (category entry points, distinctive assets, breed bereik) gebruikte DSC, en welke niet? Was de mental availability die DSC opbouwde kwalitatief anders dan wat een traditionele breedbereik-campagne opbouwt? Overweeg de implicaties van het aandachtsonderzoek van Nelson-Field (2020): creëert contentgedreven, virale merkopbouw dezelfde geheugenstructuren als traditionele reclame?
Analyseer DSC's physical availability-positie ten tijde van de overname met behulp van Sharps (2010) raamwerk. DSC had een enkel distributiekanaal, zijn eigen website. Pas de mental-physical availability-matrix uit F5-06 toe. Welk kwadrant bezette DSC? Wat was het groeiplafonrd opgelegd door deze physical availability-beperking? Waarom vertegenwoordigde Unilevers physical availability-infrastructuur een strategisch actief voor DSC na de overname, en in hoeverre materialiseerde dat potentieel?
Hoe moet de CFO het prijskaartje van 1 miljard dollar evalueren? Pas de merkwaarderingsraamwerken uit F5-13 toe. Hoe zouden de waarderingsinputs eruitzien met gebruikmaking van Interbrand's logica (financiele analyse, rol van het merk, merksterkte)? En bij de royalty relief-methode, welke royaltypercentage zou passend zijn voor een scheermerk zonder eigendomsgebonden technologie? Waar doet het verschil tussen financiele merkwaarde en strategische merkwaarde er het meest toe bij deze overname? Betaalde Unilever voor huidige brand equity, of voor de optiewaarde van toekomstig merkpotentieel?
Wat gebeurde er na de overname, en wat onthult dit over de duurzaamheid van digitaal opgebouwde brand equity? DSC's groei stagneerde, concurrenten reageerden en Unilever schreef uiteindelijk zijn investering af. Suggereert deze uitkomst dat DSC's brand equity minder robuust was dan het in 2016 leek? Of suggereert het dat de equity reëel was maar onvoldoende om concurrentiereactie, marktverzadiging en de structurele uitdagingen van het opschalen van een D2C-merk te overwinnen? Wat zou de evidence-based diagnose zijn?

Raamwerkgids

F5-02 (Het Aaker-model): Pas het vijfdimensieraamwerk toe als diagnostisch instrument. Wees eerlijk over welke dimensies DSC daadwerkelijk had opgebouwd en welke werden aangenomen of aspiratief waren. De bespreking in het college van hoe de vijf dimensies als systeem functioneren is hier relevant: DSC was wellicht sterk op sommige dimensies en structureel zwak op andere. Overweeg met name de bespreking van eigendomsgebonden activa in het college, DSC had geen patenten, geen eigendomsgebonden technologie en (voor de overname) geen retaildistributierelaties.
F5-06 (Physical Availability): Dit is de cruciale lens voor het begrijpen van DSC's groeiplafonrd. De bespreking in het college van D2C-merken en de "physical availability-paradox" beschrijft DSC's situatie precies. Pas de mental-physical availability-matrix toe. Overweeg waarom DSC, ondanks sterke mental availability, niet kon groeien voorbij circa 4-5% penetratie van zijn adresseerbare markt via D2C alleen. De bespreking in het college van Unilevers distributie-infrastructuur als competitieve slotgracht is direct relevant voor de overnamerationale.
F5-12 (Het Merk in het Digitale Tijdperk): DSC is een canoniek voorbeeld van digitale merkopbouw. Gebruik het raamwerk uit het college om te analyseren hoe DSC mental availability opbouwde via content in plaats van betaalde media. Maar pas ook de waarschuwingen uit het college toe: de hypertargeting-illusie (was DSC's digitale publiek oprecht breed, of was het een zelfselecterend segment?), de aandachtsvraag (creëert virale content dezelfde geheugenstructuren als aanhoudende breedbereik-reclame?) en de consistentie-uitdaging (functioneerden DSC's distinctive assets, zijn tone of voice, zijn visuele identiteit, effectief als herkenningsaanwijzingen over contexten heen?).
F5-13 (Merkwaardering): Pas de waarderingsmethodologieën toe op de prijs van 1 miljard dollar. Overweeg het onderscheid in het college tussen financiele merkwaarde (wat het merk waard is in termen van kasstromen) en strategische merkwaarde (wat het merk kan doen dat nog niet in de financiele cijfers verschijnt). De bespreking in het college van merkwaarde bij fusies en overnames is direct relevant. Overweeg de waarschuwing in het college van Doyle (2000): overnemers die uitsluitend vertrouwen op financiele merkwaardering zonder een onafhankelijke strategische merkgezondheidsbeoordeling uit te voeren, "kopen mogelijk een getal, geen bedrijf." Kocht Unilever een getal?

Bronnen

Dubin, M. (2012). "DollarShaveClub.com, Our Blades Are F***ing Great." YouTube-video, gepubliceerd 6 maart 2012.

Unilever. (2016). "Unilever to acquire Dollar Shave Club." Persbericht, 20 juli 2016.

Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.

Romaniuk, J. & Sharp, B. (2022). How Brands Grow: Part 2 (herziene ed.). Oxford University Press.

Nelson-Field, K. (2020). The Attention Economy and How Media Works: Simple Truths for Marketers. Palgrave Macmillan.

Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: Free Press.

Aaker, D.A. (1996). Building Strong Brands. New York: Free Press.

Kapferer, J.-N. (2012). The New Strategic Brand Management (5e ed.). London: Kogan Page.

Doyle, P. (2000). Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. Chichester: Wiley.

Euromonitor International. Marktaandeeldata voor de Amerikaanse markt voor scheerapparaten en mesjes voor mannen (2010-2016), zoals geciteerd in persberichtgeving.

Persberichtgeving over DSC-groei en Unilever-overname van The Wall Street Journal, Bloomberg, CNBC, Vox en Business Insider (2012-2023).

Persberichtgeving over Unilevers verkoop in 2023 van een meerderheidsbelang in DSC aan Nexus Capital Management van Financial Times, Reuters en Bloomberg.