AB InBev — de prijs van zero-based budgeting

Module: F9, Marketingfinanciën Type: ZBB Cautionary Tale Kruisverwijzingen: F9-05 (budgetteringsmethoden, SOV/ESOV), F9-06 (de businesscase voor marketinginvestering), F9-07 (merk als balansactief)

De situatie

Om te begrijpen wat er gebeurde met Anheuser-Busch InBev tussen 2008 en 2022, moet je begrijpen wat zero-based budgeting is, en moet je de drie Braziliaanse financiers kennen die het tot het centrale operationele principe maakten van een van de grootste consumentengoederenbedrijven ter wereld.

Zero-based budgeting (ZBB) is in essentie een discipline die is geïmporteerd uit de productie-administratie. De premisse is eenvoudig: in plaats van het budget van volgend jaar op te bouwen door het budget van vorig jaar te nemen en aan de marges bij te stellen, wordt elke post op nul gezet, en moet elke dollar aan uitgaven opnieuw van onderaf worden gerechtvaardigd. Er zijn geen "basis"-budgetten die zonder uitdaging overleven. De marketingdirecteur die $100 miljoen wil voor volgend jaar kan niet wijzen op het feit dat ze $95 miljoen heeft uitgegeven vorig jaar. Ze moet post voor post beargumenteren waarom elke dollar rendement oplevert. ZBB werd in de jaren zeventig gepopulariseerd in de Amerikaanse overheidssector onder Jimmy Carter, vervolgens aangepast voor bedrijfsgebruik, en toen, in de jaren 2000, opgepakt en als wapen ingezet door een bepaalde school van private equity-investeerders die er een instrument in zagen om cash te extraheren uit overgenomen bedrijven.

De drie Brazilianen waren Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles en Carlos Alberto Sicupira. Via hun investeringsvehikel 3G Capital hadden ze decennialang middelgrote bedrijven gekocht, ZBB en kostendiscipline meedogenloos toegepast, en ze doorverkocht of aangehouden voor kasstroomgeneratie. Hun draaiboek was beroemd in private equity-kringen: installeer een meedogenloze kostencultuur, neem jonge financieel afgestudeerden aan en zet ze in operationele functies, elimineer voordelen, ontsla het middenmanagement, en behandel elke post op de resultatenrekening als een vraag waarvan het standaardantwoord "nee" is.

In 1999 namen ze de controle over Brahma, een Braziliaanse brouwer. In 2004 fuseerden ze Brahma met het Belgische Interbrew om InBev te vormen. In 2008 deden ze de deal die de komende vijftien jaar van de wereldwijde brouwindustrie zou definiëren: een overname van $52 miljard van Anheuser-Busch, de maker van Budweiser, Bud Light, Michelob en een handvol van de meest herkenbare Amerikaanse biermerken van de twintigste eeuw. De gecombineerde entiteit werd Anheuser-Busch InBev. En in oktober 2016, na een betwist tweejarig proces, voltooide AB InBev haar overname van $108 miljard van SABMiller, 's werelds op een na grootste brouwer. Het gecombineerde bedrijf controleerde ruwweg 30 procent van het wereldwijde biervolume. Lemann, Telles en Sicupira hadden, door ZBB-gedreven roll-up, het grootste bierbedrijf in de menselijke geschiedenis samengesteld.

De CEO die het operationele draaiboek uitvoerde gedurende deze gehele periode was Carlos Brito. Brito trad in 1989 in dienst bij Brahma als junior trainee, klom op door de 3G-rangen, en werd CEO van InBev in 2005. Hij bekleedde de functie gedurende de Anheuser-Busch-overname, de SABMiller-overname en de gehele reeks operationele beslissingen die deze case beschrijft, tot zijn pensionering in 2021. Brito was een gelovige van de 3G-methode. Hij ontving berucht lage compensatie naar branchenormen. Hij vloog economy class. Hij werkte vanuit een gedeeld open kantoor in plaats van een hoekbureau. En hij bestuurde de marketingpost op de AB InBev-resultatenrekening zoals 3G elke andere post bestuurde: vanaf nul, elk jaar, met de bewijslast bij de besteder.

Dit is de situatie die de case beschrijft. Een bedrijf gebouwd door overnames, bestuurd door een financiële filosofie die elke dollar aan marketing als een uit te dagen kostenpost behandelde, met een portfolio van biermerken, Budweiser, Bud Light, Stella Artois, Beck's, Hoegaarden, Leffe, waarvan de marktposities in decennia waren opgebouwd door de merkinvesteringen van hun vorige eigenaren. De vraag die deze case beantwoordt is wat er gebeurt met brand equity wanneer die merken worden geërfd door een organisatie die niet gelooft in merkinvestering als een uitgavencategorie.

De beslissing

Er was geen enkele beslissing. Er was een continue, jaar-op-jaar discipline die zich gedurende meer dan een decennium accumuleerde.

Direct na de overname van Anheuser-Busch in 2008 begonnen Brito en het 3G-operatieteam met de herstructurering van de Amerikaanse activiteiten. Kosten werden over de hele linie gesneden: bedrijfsfuncties werden geëlimineerd, distributie werd gerationaliseerd, fabrieken werden geconsolideerd, het personeelsbestand werd in het eerste jaar met ongeveer 1.400 verminderd. De beroemde bedrijfscultuur van Anheuser-Busch, het hoofdkantoor in St. Louis had generaties lang gefunctioneerd als een soort familiebedrijf, met Clydesdale-paarden en een brouwerijrondleiding en decennia van interne promotie, werd snel ontmanteld. De nieuwe cultuur was metriekgedreven, slank en intens gericht op operationele marge.

Marketing stond centraal in het kostenverhaal. Anheuser-Busch had historisch buitengewone bedragen aan reclame besteed. Bud Light alleen al had sinds de jaren tachtig continu tv-reclames uitgezonden, met de "Real Men of Genius"-campagne, de Spuds Mackenzie-campagne, de Wassup-jaren en Super Bowl-plaatsingen die een cultureel fenomeen waren geworden. De reclame-omzetratio bij het pre-fusie Anheuser-Busch lag naar verluidt boven de 8 procent. Onder Brito's leiding van het gecombineerde AB InBev kwam die ratio onder aanhoudende neerwaartse druk.

Dit was geen eenmalige marketingbezuiniging. Het was een structurele verandering in hoe marketingbudgetten werden gegenereerd. Onder ZBB moest elke merkmanager bij AB InBev elk jaar elke campagne van nul rechtvaardigen. De vraag was niet "wat werkte vorig jaar en hoe bouwen we daarop voort" maar "wat is de directe verkooprespons per dollar van deze specifieke uitgave." Langlopende merkcampagnes, het soort dat in de loop der jaren mental availability opbouwt en pas na verloop van tijd terugbetaalt, waren systematisch moeilijker te rechtvaardigen dan promotionele uitgaven die direct volume genereerden. De Budweiser Clydesdale-kerstadvertenties gingen door, maar als een soort cultureel erfgoed dat het bedrijf zich verplicht voelde te onderhouden in plaats van als een strategische investering die het systeem actief kampioende.

Over de gehele portfolio was het patroon hetzelfde. Stella Artois, dat Interbrew in de late jaren negentig had herpositioneerd als premium Europees importbier met de "Reassuringly Expensive"-campagne, werd aan een korter lijntje gehouden. Beck's zag de reclame-ondersteuning gesneden. Hoegaarden en Leffe, de Belgische speciaalbiermerken die hadden gehandeld op ambachtelijke authenticiteit, zagen hun bovengemiddelde mediabestedingen aanzienlijk gereduceerd. Tegen het midden van de jaren 2010 vertelden marketingmanagers die AB InBev verlieten voor concurrenten regelmatig aan de vakpers dat het 3G-draaiboek de merkinvesteringen had uitgehold ten gunste van in-store promotie en trade marketing, de categorieën die zichtbare kwartaalvolumeresultaten opleverden.

De respons op de merken zelf was langzaam maar cumulatief. Het Amerikaanse volume van Budweiser, de canonieke metriek voor het vlaggenschip, was al jaren aan het dalen voor de komst van 3G, maar het tempo van de daling versnelde. Bud Light, dat sinds 2001 het nummer-één Amerikaanse biermerk naar volume was, begon marktaandeel te verliezen aan Mexicaanse importbieren (Modelo Especial en Corona) en aan ambachtelijke en seltzer-alternatieven. De versnelling van dit aandeelverlies gedurende de jaren 2010 was, zo betoogden meerdere brancheanalisten destijds, te herleiden tot de onderinvestering in merkopbouwende marketing: naarmate de 'mental availability' van de merken erodeerde, werd de vraagcreatiefunctie die decennia van reclame hadden opgebouwd niet meer aangevuld.

De Bud Light-crisis van 2023, de controverse rondom een samenwerking met Dylan Mulvaney op sociale media die resulteerde in een volumedaling van 30 procent en Bud Light dat zijn positie als Amerika's bestverkochte bier verloor, wordt vaak besproken als één catastrofale misstap. Dat was het niet. De reeds bestaande zwakte van het merk, de bereidheid van consumenten om weg te schakelen naar aanleiding van één bezwaar in plaats van een merk te verdedigen waarvan ze hielden, de structurele fragiliteit die een marketingcontroverse in een bedrijfsramp deed veranderen, dat alles was het cumulatieve product van vijftien jaar meronderinvestering onder het 3G-operatiemodel. De lucifer werd aangestoken in 2023. De aanmaakblokjes lagen er al sinds 2008.

De data

De cijfers in de AB InBev-case zijn ongebruikelijk goed gedocumenteerd omdat het bedrijf een beursgenoteerde Europese entiteit was met gedetailleerde jaarrapportages gedurende het gehele 3G-tijdperk.

Het Amerikaanse volume van Budweiser vertelt het macroscopische verhaal:

Jaar	Budweiser VS-volume (vaten)	Opmerking
1988	~50 mln	Hoogtepunt voor het Budweiser-merk
2000	~35 mln
2008	~18 mln	Jaar van 3G-overname van Anheuser-Busch
2015	~14 mln
2022	<12 mln	Vóór de Mulvaney-crisis

De marktpositie van Bud Light vertelt het parallelle verhaal:

Jaar	Bud Light VS-positie
2001	#1 VS-biermerk naar volume (overtrof Budweiser)
2008	#1 (jaar van 3G-overname)
2020	#1 (nog steeds, maar met krimpende voorsprong)
Q2 2023	Positie #1 verloren aan Modelo Especial

Het traject van AB InBev's marketinguitgaven, uitgedrukt als reclame en promotie (A&P) als percentage van de omzet, is moeilijker schoon te extraheren omdat het bedrijf zijn rapportageconventies wijzigde, maar de richtinggevende data uit analystenrapporten, branche-enquêtes en Mark Ritsons Marketing Week-verslaggeving is consistent:

Jaar	AB InBev A&P als % van omzet (ca.)
2008	~12%
2012	~10%
2016	~8%
2020	~7%

Ter vergelijking: Diageo (case 4 in deze module) handhaafde A&P op ongeveer 15-16 procent van de netto-omzet over dezelfde periode, ruwweg het dubbele van de ratio van AB InBev. De twee bedrijven opereerden in aangrenzende alcoholische drankencategorieën met vergelijkbare competitieve structuren en waren onderworpen aan vergelijkbare financiële-marktdruk. Het A&P-verschil is de variabele die hen onderscheidt.

De financiële rendementen van de 3G-strategie, puur gemeten op operationele kasstroom en kortetermijnmarge, waren indrukwekkend gedurende het grootste deel van de periode. De EBITDA-marge van AB InBev bereikte op haar hoogtepunt in 2017 ongeveer 40 procent, hoger dan enige andere grote wereldwijde brouwer. De operationele kasstroom financierde grote dividenden en de SABMiller-overname. Naar de metrieken waarvoor ZBB was ontworpen om te optimaliseren, voerden Brito en 3G feilloos uit.

Het probleem was de hefboomwerking. De SABMiller-deal werd gefinancierd met ruwweg $75 miljard aan nieuwe schulden, waarmee de nettoschuld van AB InBev op het hoogtepunt steeg tot ruwweg $108 miljard, meer dan 5x EBITDA. Het aflossen van die schuld vereiste precies het soort margediscipline waarvoor ZBB was ontworpen. Tegen 2018 vocht het bedrijf tegelijkertijd tegen volumedalingen in vlaggenschipmerken en probeerde het de balans te deleveragen na de SABMiller-overname. Marketing werd harder uitgeknepen, niet minder. In november 2018 verlaagde AB InBev haar dividend met 50 procent, een stap die een decennium eerder bijna ondenkbaar zou zijn geweest voor een consumentengoederenbedrijf van die omvang, om cash vrij te maken voor schuldaflossing.

Het aandeel vertelde het verhaal aan investeerders. De aandeelkoers van AB InBev piekte op ongeveer EUR 123 in oktober 2016, op de dag dat de SABMiller-deal werd afgerond. Tegen maart 2020 was deze gedaald tot onder de EUR 40. Begin 2024 handelde het aandeel op ruwweg de helft van het hoogtepunt van 2016. De markt had acht jaar besteed aan het herprijzen van het bedrijf naarmate de langetermijngevolgen van het operatiemodel zichtbaar werden in volume, marktaandeel en groei.

De marketingfinanciën-les

De AB InBev-case is het centrale bewijs van de F9-module voor het argument in F9-05 dat niet alle budgetteringsmethoden geschikt zijn voor alle uitgavencategorieën. ZBB is een krachtig instrument voor het optimaliseren van vaste-kostencategorieën waarin de bijdrage van elke dollar onafhankelijk meetbaar is: fabrieksinputs, distributielogistiek, IT-diensten, vastgoed, personeel in transactionele functies. In die categorieën is de vraag "wat koopt deze dollar specifiek dit kwartaal" de juiste vraag, en de discipline om die vraag vanuit nul te stellen levert echte efficiëntiewinsten op.

ZBB toegepast op merkinvestering is een categorievergissing. Merkopbouwende uitgaven, waarmee we bedoelen het soort marketing dat F9-07 zal beschrijven als de opbouw van een actief buiten de balans, zijn geen vaste kosten die een meetbare kwartaaloutput opleveren. Het is een investering die toekomstige kasstromcapaciteit opbouwt, op dezelfde manier als een fabrieksinvestering toekomstige productiecapaciteit opbouwt. Een merkmanager vragen om de "Real Men of Genius"-radiocampagne van volgend jaar te rechtvaardigen op basis van in-kwartaal verkooprespons is de verkeerde vraag stellen. De juiste vraag is of de campagne bijdraagt aan langetermijn-mental availability op een manier die, over jaren samengesteld, toekomstige prijskracht en toekomstige volumeverdediging tegen substituten zal ondersteunen. ZBB heeft geen vocabulaire voor die vraag. De vraag is structureel onverenigbaar met de budgetteringsmethode.

Wat gebeurt er dan wanneer ZBB vijftien jaar lang wordt toegepast op merkinvestering? De case beantwoordt dit direct. De zichtbare resultatenrekening ziet er steeds beter uit. De EBITDA-marge breidt zich uit. De operationele kasstroom groeit. De CFO en het bestuur zijn tevreden. Ondertussen erodeert het onderliggende merkactief, het buiten-de-balans-vermogen dat afhankelijk is van continue mental availability-investering, langzaam. De erosie is onzichtbaar op de resultatenrekening. Het wordt pas zichtbaar wanneer het merk zich moet verdedigen tegen een schok (de Mulvaney-crisis), of tegen een structurele concurrent (de opkomst van Modelo), of tegen veranderende categoriecondities (de seltzercategorie, de ambachtelijke biercategorie, de verschuiving naar premiumimport). Op dat moment heeft het ondergeïnvesteerde merk niets meer in reserve. Het actief is stilzwijgend geliquideerd.

Dit is waarom F9-05 zorgvuldig onderscheidt tussen budgetteringsmethoden en waarom het toewerkt naar de share-of-voice- en ESOV-modellen. ESOV, extra share of voice, het principe dat een merk waarvan het aandeel in reclame-stem groter is dan het marktaandeel de neiging heeft om in de loop van de tijd marktaandeel te winnen, is een fundamenteel andere manier van denken over marketinginvestering dan ZBB. ESOV zegt: de vraag is niet "wat koopt deze dollar dit kwartaal" maar "welk niveau van stem heb ik nodig om mijn aandeel in het categorie-bewustzijn te behouden of te laten groeien." Dat zijn concurrerende operationele filosofieën, en ze kunnen niet naast elkaar bestaan in dezelfde financiële cultuur. Een organisatie kan niet ZBB draaien op haar marketingpost en tegelijkertijd oprecht gecommitteerd zijn aan ESOV-gedreven merkinvestering. De twee zullen bij elke jaarlijkse budgetbeoordeling conflicteren, en de ZBB-kant zal op korte termijn altijd winnen, omdat haar argumenten zijn uitgedrukt in meetbare kwartaalkasstroom en de argumenten van de ESOV-kant zijn uitgedrukt in toekomstige activawaarde.

De case spreekt ook direct tot F9-07 (merk op de balans). Gedurende het gehele 3G-tijdperk stond de merkenportfolio van AB InBev op de balans tegen een boekwaarde die de betaalde prijzen in de InBev-, Anheuser-Busch- en SABMiller-overnames weerspiegelde, tientallen miljarden dollars aan goodwill en immateriële activa. Gedurende dezelfde periode daalde de feitelijke marktwaarde van die merken, gemeten naar hun vermogen om toekomstige kasstromen te genereren. De boekhouding van merkwaarde op de balans was een historisch verslag van overnameprijzen, geen hedendaagse verklaring van merkgezondheid. F9-07 zal betogen dat dit gat, tussen de boekhoudkundige waarde van merken en hun werkelijke economische waarde, het diepst onopgeloste probleem in marketingfinanciën is. De AB InBev-case toont wat er gebeurt wanneer het gat meer dan een decennium ongecontroleerd mag groeien.

De synthese

Het evidence-based bezwaar tegen het AB InBev-verhaal is niet dat ZBB verkeerd is. ZBB correct toegepast op de juiste uitgavencategorieën is oprecht waardevol, en de discipline van 3G leverde echte operationele verbeteringen op bij AB InBev die niet mogen worden afgedaan. Het bezwaar is dat ZBB toegepast op merkinvestering een categorievergissing is die zich voordoet als discipline. Het 3G-operatiemodel is een Of/Of in vermomming, het doet alsof het marketing een eerlijke hoorzitting geeft terwijl het het budgetproces structureel weegt tegen elke uitgave die geen in-kwartaal meetbare respons produceert.

Een evidence-based marketingfinanciën-directeur zou de case voor een hybride model hebben gemaakt. ZBB op de trade marketing-post, ZBB op de bureaukosten-post, ZBB op de productiekosten-post, ja, verdedigbaar, waardevol. Een ESOV-verankerde, meerjarig gecommitteerde, merkinvesteringspost, behandeld als kapitaalinvestering in een actief buiten de balans in plaats van als discretionaire uitgave, ook verdedigbaar, ook waardevol, en structureel beschermd tegen het jaarlijkse ZBB-beoordelingsproces. De twee methoden zouden naast elkaar bestaan in dezelfde financiële organisatie, verschillende categorieën van marketinguitgaven beheersend, met expliciete regels over tot welke categorie elk nieuw initiatief behoorde.

Dit is wat de F9-08 capstone zal beschrijven als het institutionele mechanisme voor het Both/And. Niet een filosofische commitment maar een budgettaire architectuur. Marketing heeft minstens twee deelbudgetten, met twee verschillende bestuursmodellen, verantwoording afleggend aan verschillende tijdshorizonten, beoordeeld op verschillende metrieken. De CFO en de CMO spreken van tevoren af dat het niet hetzelfde is en niet als zodanig moet worden beheerd.

De reden dat AB InBev dit niet deed is dat het 3G-operatiemodel geen plaats had voor een budgetcategorie die structureel was beschermd tegen jaarlijkse uitdaging. Elke post moest opnieuw worden gerechtvaardigd, of de discipline was niet echt. Dus de merkinvesteringspost, die van nature beschermd had moeten zijn, werd blootgesteld aan dezelfde uitdaging als de kostprijs-van-omzet-post. En blootgesteld aan die uitdaging jaar na jaar, verloor het. Stilletjes. Cumulatief. Tot de merken zelf te dun waren om de volgende schok te overleven.

De evidence-based Marketingfinanciën-Directeur van F9-08 zou niet hebben toegestaan dat de filosofische commitment aan ZBB de categorie-specifieke beoordeling overheerste over wat voor soort uitgave merkopbouw daadwerkelijk is. Ze zouden de architectuur hebben gebouwd die de merkinvestering beschermde tegen de discipline die juist was voor al het andere. In die zin is de AB InBev-case niet een verhaal over ZBB als een slecht instrument. Het is een verhaal over een instrument dat op de verkeerde klus wordt gebruikt, door een organisatie die niet het conceptuele vocabulaire had om het misbruik te herkennen, totdat de merken zelf het hen begonnen te vertellen.

Bronnen

• Anheuser-Busch InBev annual reports, 2008 through 2023.
• "Brewing a Stronger Premium," Mark Ritson, Marketing Week, multiple columns 2015-2022.
• "The 3G Way," Cristiane Correa (English edition: "Dream Big: How the Brazilian Trio Behind 3G Capital Acquired Anheuser-Busch, Burger King, and Heinz"), Primeira Pessoa, 2014.
• "AB InBev's $75bn Borrowing Spree," Financial Times, October 2016.
• "Bud Light Loses Its Crown," Wall Street Journal, June 2023.
• "How Modelo Beat Bud Light," Bloomberg Businessweek, July 2023.
• Nielsen US beer category volume data, 2008-2023.
• "AB InBev cuts dividend in half," Reuters, October 2018.
• "Carlos Brito's legacy at AB InBev," Financial Times profile, March 2021.
• Mark Ritson, "ZBB is killing brands," Marketing Week, 2018.